Файл: Курсоваяработ а по дисциплине Психология управления.docx
Добавлен: 22.11.2023
Просмотров: 40
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.
Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений. Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника.
Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.
Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации.
Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем: нумерационной (пример – архивные шифры), словестной (пример – таблички с должностью сотрудника), графической (пример – пожарная схема эвакуации), символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем. В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени.
Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз. Принципы построения организационных структур Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований: Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.
На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении. Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками.
Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения. Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:
Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства). В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы. Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей. Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.
Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.
В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.
Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:
Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи. Анализ информационных составляющих. Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.
В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20% Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:
Проектирование организационных систем управления. Составление перечня требований к системе. Составления перечня требований к персоналу. Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).
Подготовка документации. Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта. Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени. Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент: Утверждение бизнес-плана преобразований.
Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта. Определение проектной мотивационной составляющей. Формирование команды. Обучение сотрудников работе в команде. Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям. Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. (Четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени).
Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно: осуществляют выбор системы измерений, формируют систему целевых значений и показателей, выстраивают формат регулярного контроля показателей, создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность. Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.
1.3. Оценка эффективности организационных структур
Совершенствование организационной структуры управления требует экономического обоснования основных мероприятий, направленных на мобильность и адаптивность рынку, действующих организационных форм и организационных структур управления. Базой такого обоснования служит экономическая оценка ожидаемых результатов от реализации планируемых действий.
В процессе расчета и выявления уровня эффективности от мероприятий по совершенствованию оргструктур определяют социально-экономический эффект.
Хотя об этом много говорят и пишут в последнее время. Существует точка зрения на социальный эффект также как на потребленный конечный результат.
Данная позиция предполагает выделение из потребленного конечного результата той его части, которая способствует развитию личности. Выделенная часть и принимается в качестве социального эффекта. Из-за отсутствия количественных измерителей социальная эффективность измеряется главным образом качественными показателями. При определении и расчете социального эффекта от предложенных мероприятий по модификации оргструктур, на взгляд автора, необходимо учитывать: проявления в большей степени инициативы и творчества сотрудников фирмы на своем рабочем месте;
- степень вовлеченности в бизнес- процессы фирмы;
- мобильность коллектива и умение быстро адаптироваться к происходящим преобразованиям как в производстве, так и в управлении6.
В большей степени практики, сегодня, критерий экономической эффективности, позволяющий выявить количественную оценку эффективности труда высшего уровня управления (аппарат управления). Экономический эффект пи рационализации структуры управления может быть рассчитан, посредством следующих переменных:
1. Экономия затрат за счет условного высвобождения сотрудников:
где ФР1, ФР2 - фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после рационализации, час; R - численность работающих до рационализации, чел. ; З1 - средняя годовая заработная плата одного работника.
2. Экономия от уменьшения уровня трудоемкости
где T1, T2 - трудоемкость i-той управленческой деятельности до и после модификации труда, человеко-дни ; F- средняя годовая стоимость человеко-дня работника высшего управленческого состава; m- число процедур.
3. Экономическая эффективность работников высшего управленческого состава, определяемая по уровню роста прибыли:
ЕР=Эр/Зупр
где ЭР -годовая экономия за счет роста прибыли ; Зупр - затраты на управление.
где В1, В2 - годовой объем реализуемой продукции собственно до и после модификации работ в управлении; S1, S2 - затраты на рубль реализуемой продукции соответственно до и после модификации работ в управлении; Пр1- прибыль от реализуемой продукции до внедрения модификации работ в управлении. Затраты на содержание сотрудников аппарата управления до и после выполненной модификации оргструктуры управления (З ап.упр. ) рассчитаем по формуле :
где З ап.упр.i - среднегодовая заработная плата сотрудников i-й категории аппарата управления с учетом дополнительной заработной платы и отчислений на социальное страхование, i=1, 2,...,n,руб.; Ч а.уп. i - число сотрудников i-й категории, занятых в управлении, i= 1, 2,...,n ; n- число категорий.
4.Расчет экономии от снижения потерь рабочего времени:
Эвр=(ВпхСхФг)хР
где Вп - сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в течении рабочего дня , час;
- количество сотрудников, снизивших потери и непроизводственные затраты, чел.; Фг- годовой фонд рабочего времени одного сотрудника управления, дни ; Р- средняя годовая стоимость одного человека-часа сотрудника управления.
Полный объём экономической эффективности Эобщ:
Эобщ=ЭR+ЭТР+ЭВР
Экономический эффект имеет место быть, благодаря экономии затрат в управлении, либо от повышения улучшения результатов производственно-промышленной деятельности фирмы. Социальный эффект фирма получает от улучшения организационного и психологического климата в коллективе. Он может выражаться также в росте социально-общественной и производственной активности коллектива. Сущность и содержание социального эффекта, сегодня, находится в стадии исследования и окончательно не определено.