ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 22.11.2023
Просмотров: 38
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала гостиниц является ротация кадров, когда, например, сотрудник отдела размещения несколько дней работает помощником администратора номерного фонда. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только лучше адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.
Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:
-
учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией; -
стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции; -
практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки; -
постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.
Как правило, схемы введения нового сотрудника в должность могут варьироваться на разных предприятиях гостиничной индустрии. Так, например, известна практика, когда функции по обучению нового сотрудника разделяют между собой несколько специалистов. При этом вводный курс по стандартам гостеприимства, экскурсию по гостинице и вопросы стандартов поведения и внешнего вида с новым сотрудником разбирает штатный психолог. Курс профессиональных теоретических и практических навыков берет на себя тренинг-менеджер, а закрепление и отработку этих навыков с сотрудником осуществляет прикрепленный к нему наставник из уже работающего персонала. Такое сопровождение может длиться от месяца до трех – на весь испытательный срок, с тем чтобы по его истечении новый сотрудник мог выполнять свои профессиональные обязанности наравне с основным персоналом.
-
Борьба интересов и методы поиска компромиссных решений.
В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия».
Таким образом, основными характеристиками конфликта являются:
1) наличие противоречия (столкновения позиций, интересов, ценностей, норм и т.п.);
2) наличие отрицательных эмоциональных переживаний у участников конфликта, что связано с вовлечением в конфликт значимых для людей интересов или представлений;
3) наличие взаимодействия конфликтующих сторон – конфликтного поведения.
Существуют различные классификации конфликтов. В том числе конфликты можно также классифицировать и
по типу причины:
I. Конфликт ценностей.
II. Конфликт интересов.
III. Конфликт средств достижения целей.
Конфликт/Борьба интересов.
Среди конфликтов интересов, как представляется, целесообразно различать два варианта.
1. Ресурсный конфликт возникает, когда цели участников конфликтной ситуации совпадают: они претендуют на какие-то ограниченные ресурсы – территорию, финансы, материальные предметы, одну и ту же должность и т.д. Они стремятся к одному и тому же, но в силу единичности или ограниченности ресурсов их интересы противоречат друг другу.
К этому виду конфликтов относятся все конфликтные ситуации, затрагивающие проблемы распределения (например, конфликты, связанные с финансами или снабжением) или возникающие на почве соперничества за обладание чем-то, например, должностью.
2. Мотивационный конфликт возникает, когда у партнеров разные интересы или мотивы. В отличие от первого варианта конфликта интересов, здесь цели партнеров взаимно противоречивы, однако руководитель и подчиненный зависят друг от друга в этой ситуации, и им придется как-то решать данную проблему.
Конфликт часто разгорается постепенно. Если начать работу по его разрешению на ранних стадиях возникновения противоречия, можно избежать генерализации конфликта.
Выбор конкретной стратегии конфликтного поведения зависит от типа конфликта. Характер урегулирования конфликтов интересов определяется возможностями их совместимости. Если интересы участников конфликтной ситуации признаются несовместимыми, возможны только компромиссные решения – соглашение на основе уступок. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.
Стратегия компромисса не портит межличностные отношения. Более того, она способствует их положительному развитию.
При анализе данной стратегии важно иметь в виду ряд существенных моментов.
Компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы.
Иногда компромисс может исчерпать конфликтую ситуацию. Это наступает при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили. Предмет конфликта исчез.
Компромисс может принимать активную и пассивную формы. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-то обязательств и т.п.
Пассивный компромисс – это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Иначе говоря, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. В предыдущем примере компромисс между двумя сотрудниками состоял в том, что никто из них не предпринимал ни прямых ни косвенных активных действий по отношению друг к другу. Через три месяца должность, на которую они претендовали, была сокращена, каждый остался при своих интересах, а отсутствие ненужных «баталий» позволило сохранить между ними нормальные отношения.
Анализируя стратегию компромисса, следует иметь в виду и то, что условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.
-
Методы диагностики мотивации персонала.
Одна из основных сложностей в работе с персоналом в любой организации касается мотивации сотрудников. Деятельность человека может считаться эффективной лишь в том случае, когда совпадают два вектора, движущие его поведением: первый – актуальные желания и потребности работника, которые он может удовлетворить в данной компании; второй – способность человека выполнять задачи, поставленные перед ним организацией. Cовместить эти, порой разнонаправленные, векторы достаточно сложно.
Для диагностики мотивации в настоящее время применяется несколько методик.
Одна из них методика Motype. Время тестирования – 20 минут. Респондентам – на бланке или в режиме «диалога» с компьютером, индивидуально или в группе – предлагается, используя 5-балльную шкалу, сравнить 28 пар утверждений, характеризующих разные составляющие трудовой мотивации, а именно:
-
стремление к материальному благополучию; -
стремление к признанию окружающими; -
стремление к ответственности и самостоятельности; -
уровень зависимости от руководителя; -
стремление к карьерному росту; -
стремление к достижению успеха в работе; -
стремление к личностному росту; -
уровень зависимости от группы; -
соотношение внутренней и внешней мотивации.
Данная методика удобна и проста в использовании, позволяет получить общую картину трудовой направленности человека, что особенно важно на стадии отбора работников. Однако применение Motype менее оправдано при изучении структуры мотивации персонала, когда требуется индивидуальный подход.
Один из самых распространенных в настоящее время инструментов изучения трудовой мотивации – методика Ф. Херцберга (Герцберга). Теоретическим конструктом для ее построения выступает двухфакторная теория мотивации. В соответствии с концепцией Херцберга, чувства удовлетворенности и неудовлетворенности работой не являются противоположными, а значит, и изучать их нужно раздельно. На формирование первого из них влияют одни факторы, или «мотиваторы», на ослабление второго – другие, «гигиенические». Как диагностический инструмент методика показывает результаты, которыми современные руководители вполне довольны, о чем свидетельствует масса положительных отзывов директоров кадровых служб, в частности, в Интернете. В отечественной практике используются модифицированные и адаптированные варианты методики (например, В. Р. Келиха и Ю. Л. Старенченко). Однако, как указывает Е. Куприянов, наборы факторов, определяющих мотивацию и удовлетворенность трудом, хоть во многом и совпадают, но не идентичны; различно и смысловое наполнение двух этих аспектов: так, существуют сверх-доминантные факторы мотивации (в первую очередь, финансовые), и в то же время удовлетворение от деятельности может обусловливаться другими обстоятельствами.
Еще один инструмент работников кадровых служб – методика «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартин. При создании теста они преследовали идею возможности его практического использования. Опросник позволяет оценить 12 мотивационных факторов относительно друг друга с точки зрения их важности. По мнению авторов методики, это дает представление о ценности каждой из потребностей в структуре мотивации индивида. Тест выполняется на бланке, что занимает около 40 минут. Так выявляются следующие факторы трудовой мотивации:
1. Зарплата и материальное поощрение.
2. Физические условия работы.
3. Структурирование деятельности.
4. Социальные контакты.