Файл: Практическая работа 7 Задание 1.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.11.2023

Просмотров: 115

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Практическая работа 7Задание 1. Изучите основные зарубежные модели организационного поведения: американскую, японскую, европейскую и др. В чем их культурные различия и особенности? Какие из них вы считаете чуждыми российскому национальному менталитету? Ответ обоснуйте.Рассмотрим наиболее характерные национальные модели организационного поведения.Так, арабская (клановая) модель организационного поведения отражает плановость в следующих проявлениях: родственные связи в организации; оценка человека, а не его работы; продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя; ориентация при отборе кадров на родственные отношения; стиль управления, ориентированный на «своих»; зависимость размера оплаты труда от лояльности работника к своему руководителю; недоверие к «чужим» независимо от их профессиональных качеств [1].В большинстве мусульманских стран определяющее влияние на организационное поведение оказывает религия. Ислам является базовой основой построения хозяйственной жизни. В частности, большинство экономических принципов ислама поддерживают свободное предпринимательство и зарабатывание прибыли путем торговли. Также поддерживается защита права частной собственности. В этом смысле владельцы собственности считаются как бы попечителями, получающими доход от нее, а не владельцами в западном значении этого слова. Важно, что владельцев собственности наставляют использовать ее правильно, социально полезным путем, что в целом отражает регулирование исламом принципов социальной ответственности.При игнорировании данной модели могут возникнуть противоречия в системе «менталитет – менеджмент». Следует учитывать, что мусульмане оставляют работу и молятся не во время перерыва, а когда необходимо творить намаз, что может вызвать сбой в рабочем ритме.Арабская система управления не приемлет тех, кто получает выгоду посредством эксплуатации других. Во взгляде на мир стержневой является установка, что человек – часть коллектива, в котором богатый и успешный должен нести обязательства помогать бедным и неуспешным. В основе функционирования организации лежат следующие этические правила:– максимизация социальной полезности общечеловеческих интересов;– цели производства фирмы и виды деятельности должны соотноситься с шариатом;– справедливая форма распределения дохода;– двойной контроль в управлении: божественный – на основе внутренней веры, внешний – со стороны уполномоченных органов;– запрещение нанесения вреда или ущерба другим [5].На Западе и в арабских странах существенно отличается поведение людей в организации. Так, если на Западе основной социальной единицей является индивидуум, то в мусульманской среде таковой признана семья (клан). На Западе статус человека определяется в основном его достижениями, а в арабском мире – сословной принадлежностью. Запад верит в организации и общественные институты; арабская культура предпочитает лидеров, ведомых Богом. Запад в принципе является сторонником всего нового и передового; арабы стараются адаптироваться к современным условиям деятельности и формам поведения без нарушения традиций, которые они ценят прежде всего.Большинству западных стран удалось установить равноправие мужчин и женщин, что отражается в гендерной структуре систем управления; представители арабской культуры убеждены в том, что эти два пола обладают совершенно разными личностными качествами, следовательно, их неравенство – благо, поэтому участие женщин в общественной, политической и экономической жизни сильно ограничено [2].В западном бизнесе для продвижения деловых проектов используются в основном официальные каналы, в арабской среде для этого прибегают к личным связям. На переговорах представители Запада стараются найти логичные доводы, в то время как арабы прибегают к личностным аргументам, призывам и настойчивым увещеваниям.Значительный интерес представляет американская модель, позволившая США занять лидирующее положение среди стран западного мира.Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. XX в. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности [4].Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. XX столетия. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модели «человеческие отношения» модель «человеческие ресурсы». Последняя рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Она ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе.В 60-е гг. XX столетия все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было проявление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это «третьей революцией» в управлении.В США получило распространение несколько форм привлечения работников к управлению: с 60-х гг. XX в. развивались бригадные методы организации труда, с 70-х гг. – кружки контроля качества. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем [3].Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:– компетентность руководителя;– способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;– доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий [1].Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. Япония занимает одно из лидирующих положений на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. В Японии сложились методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу [5].Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя и в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран они не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения поведение менеджера и принятие им решений всецело зависят от ситуации.Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов. Японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.Каждая фирма состоит из множества групп, в каждой из которых люди различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя. Японцы внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство благодарности и привязанности, глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. Это тесно связано с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы, подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Эта система оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»), при которой предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает и образование [2].Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3

Задание 2.

Список использованных источников



– Новички (проработавшие меньше года)

– Те, у кого стаж работы больше трех лет

– Увольняющиеся

Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.

Примеры открытых вопросов:


– Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?


– Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из них не подтвердились?

– Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?


– Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?

Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании [2].

5. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными

Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

– заинтересованность в компании, в ее деятельности;

– искренняя преданность своему делу, своей работе;

– стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;

– цели сотрудника и компании совпадают;

– инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;

– интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшитьситуацию в компании.

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

– «Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?»

– «Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?»

– «Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?»

– «Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?»

– «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?»

– «Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?» и др.


– «Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании».

– «Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашейй квалицикации не достаточно, какие были ваши действия?»

Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.

6. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются

Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но учтите, что можете столкнуться с волной негатива. Поэтому я рекомендую для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.

Многие придерживаются того мнения, что лояльность понятие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще. Можно согласиться, но только в том случае, когда вы хотите сделать все формально, для галочки. А вот если вы все-таки решили разобраться, почему от вас уходят люди, то выше изложенная информация для вас.
Задание 3

На какие темы не нужно говорить в приличном обществе, чтобы все вас уважали
Если каждый раз, попадая в круг малознакомых людей, мы хотим оставлять о себе исключительно положительное впечатление, то необходимо избегать разговоров на такие темы, которые в приличном обществе считаются неуместными.

И речь идет не только о политике. Личные взаимоотношения, критика других людей и сплетни никогда не будут приветствоваться в приличном обществе. Поэтому, если нет желания прослыть невежей, ни в коем случае нельзя поддерживать темы о личных взаимоотношениях между людьми и уж тем более чьих-то романах и любовных похождениях. И тем более нельзя быть зачинщиком подобных обсуждений, в этом случае никогда не удастся завоевать ничье расположение - впечатление будет испорчено навсегда.

В обществе также не принято затрагивать такие темы, обсуждение которых может ущемить личные интересы других людей. Ярким примером таковых является тема религии.

Если мы находитесь в малознакомом обществе, ни в коем случае не нельзя отпускать шутки о представителях религиозных конфессий (и национальностей) - можно столкнуться с непониманием со стороны. Исключением может стать случай - на празднование религиозного праздника (например, Пасхи).


В приличном обществе не принято обсуждать темы здоровья хотя бы потому, что люди, которые хорошо чувствуют себя, о здоровье молчат, а тех, у кого есть кое-какие проблемы, подобные разговоры могут расстроить. К тому же любые темы о здоровье относятся к категории интимных - их вовсе не принято обсуждать с посторонними людьми, кроме своего врача.

Выставление напоказ собственных достижений (даже если они действительно многого стоят) - это дурной тон, особенно если речь идет об общении в кругу людей, с которыми еще толком не знакомы. Когда человек начинает без устали выставлять свои достоинства напоказ, тем самым он пытается показать собственное превосходство над остальными присутствующими - это не очень хорошо. К тому же от такого собеседника слишком быстро устают окружающие, они теряют к нему всякое расположение.

Если мы хотим оставить о себе приятное впечатление в любой компании, необходимо научится слушать, а не говорить. Свое внимание можно проявлять кивками и контактом глазами, иногда улыбкой. Попав впервые в новую компанию, лучше вести беседу ни о чем: о погоде, искусстве, недавно прошедших выставках, фильмах и так далее, но точно не о личном. Правда, умение разговаривать ни о чем - это целое искусство, которому можно учиться не один год.

Список использованных источников





  1. Згонник, Л. В. Организационное поведение : учебник / Л. В. Згонник. – Москва : Дашков и К, 2017. – 232 с. – ISBN 978-5-394-01733-9. – Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. – URL: https://e.lanbook.com/book/93393 (дата обращения: 19.12.2021). – Режим доступа: для авториз. пользователей.

  2. Молодчик, Н. А. Организационное поведение : учебное пособие / Н. А. Молодчик. – Пермь : ПНИПУ, 2016. – 250 с. – ISBN 978-5-398-01683-3. – Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. – URL: https://e.lanbook.com/book/161230 (дата обращения: 19.12.2021). – Режим доступа: для авториз. пользователей.

  3. Мусийчук, С. В. Организационное поведение : учебное пособие / С. В. Мусийчук, М. В. Мусийчук. – 2-е изд. – Москва : ФЛИНТА, 2017. – 193 с. – ISBN 978-5-9765-3790-3. – Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. – URL: https://e.lanbook.com/book/104922 (дата обращения: 19.12.2021). – Режим доступа: для авториз. пользователей.

  4. Организационное поведение : учебное пособие / А. В. Назаренко, Д. В. Запорожец, Д. С. Кенина [и др.]. – Ставрополь : СтГАУ, 2017. – 168 с. – Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. – URL: https://e.lanbook.com/book/107198 (дата обращения: 19.12.2021). – Режим доступа: для авториз. пользователей.

  5. Семенов, А. К. Организационное поведение : учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва : Дашков и К, 2015. – 272 с. – ISBN 978-5-394-02482-5. – Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. – URL: https://e.lanbook.com/book/70551 (дата обращения: 19.12.2021). – Режим доступа: для авториз. пользователей.

Смотрите также файлы