Файл: Практическая работа 7 Задание 1.docx

Практическая работа 7

Задание 1.

Изучите основные зарубежные модели организационного поведения: американскую, японскую, европейскую и др. В чем их культурные различия и особенности? Какие из них вы считаете чуждыми российскому национальному менталитету? Ответ обоснуйте.

Рассмотрим наиболее характерные национальные модели организационного поведения.

Так, арабская (клановая) модель организационного поведения отражает плановость в следующих проявлениях: родственные связи в организации; оценка человека, а не его работы; продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя; ориентация при отборе кадров на родственные отношения; стиль управления, ориентированный на «своих»; зависимость размера оплаты труда от лояльности работника к своему руководителю; недоверие к «чужим» независимо от их профессиональных качеств [1].

В большинстве мусульманских стран определяющее влияние на организационное поведение оказывает религия. Ислам является базовой основой построения хозяйственной жизни. В частности, большинство экономических принципов ислама поддерживают свободное предпринимательство и зарабатывание прибыли путем торговли. Также поддерживается защита права частной собственности. В этом смысле владельцы собственности считаются как бы попечителями, получающими доход от нее, а не владельцами в западном значении этого слова. Важно, что владельцев собственности наставляют использовать ее правильно, социально полезным путем, что в целом отражает регулирование исламом принципов социальной ответственности.

При игнорировании данной модели могут возникнуть противоречия в системе «менталитет – менеджмент». Следует учитывать, что мусульмане оставляют работу и молятся не во время перерыва, а когда необходимо творить намаз, что может вызвать сбой в рабочем ритме.

Арабская система управления не приемлет тех, кто получает выгоду посредством эксплуатации других. Во взгляде на мир стержневой является установка, что человек – часть коллектива, в котором богатый и успешный должен нести обязательства помогать бедным и неуспешным. В основе функционирования организации лежат следующие этические правила:

– максимизация социальной полезности общечеловеческих интересов;

– цели производства фирмы и виды деятельности должны соотноситься с шариатом;

– справедливая форма распределения дохода;

– двойной контроль в управлении: божественный – на основе внутренней веры, внешний – со стороны уполномоченных органов;

– запрещение нанесения вреда или ущерба другим [5].

На Западе и в арабских странах существенно отличается поведение людей в организации. Так, если на Западе основной социальной единицей является индивидуум, то в мусульманской среде таковой признана семья (клан). На Западе статус человека определяется в основном его достижениями, а в арабском мире – сословной принадлежностью. Запад верит в организации и общественные институты; арабская культура предпочитает лидеров, ведомых Богом. Запад в принципе является сторонником всего нового и передового; арабы стараются адаптироваться к современным условиям деятельности и формам поведения без нарушения традиций, которые они ценят прежде всего.

Большинству западных стран удалось установить равноправие мужчин и женщин, что отражается в гендерной структуре систем управления; представители арабской культуры убеждены в том, что эти два пола обладают совершенно разными личностными качествами, следовательно, их неравенство – благо, поэтому участие женщин в общественной, политической и экономической жизни сильно ограничено [2].

В западном бизнесе для продвижения деловых проектов используются в основном официальные каналы, в арабской среде для этого прибегают к личным связям. На переговорах представители Запада стараются найти логичные доводы, в то время как арабы прибегают к личностным аргументам, призывам и настойчивым увещеваниям.

Значительный интерес представляет американская модель, позволившая США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. XX в. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности [4].

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. XX столетия. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модели «человеческие отношения» модель «человеческие ресурсы». Последняя рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Она ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе.

В 60-е гг. XX столетия все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было проявление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это «третьей революцией» в управлении.

В США получило распространение несколько форм привлечения работников к управлению: с 60-х гг. XX в. развивались бригадные методы организации труда, с 70-х гг. – кружки контроля качества. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем [3].

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

– компетентность руководителя;

– способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

– доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий [1].

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. Япония занимает одно из лидирующих положений на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. В Японии сложились методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу [5].

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя и в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран они не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения поведение менеджера и принятие им решений всецело зависят от ситуации.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов. Японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Каждая фирма состоит из множества групп, в каждой из которых люди различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя. Японцы внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство благодарности и привязанности, глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. Это тесно связано с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы, подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Эта система оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»), при которой предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает и образование [2].

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 35 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

---

На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Они во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Западные теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении». При этом заслуживает внимания система «соучастия», состоящая из трех элементов:

1) создание «производственных советов» на предприятиях;

2) включение представителей наемных работников в наблюдательные советы;

3) включение «рабочих директоров» в советы управляющих [5].

Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний.

В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход, создателями которого принято считать трех ученых – немца М. Вебера, француза Э. Дюркгейма и итальянца В. Парето, позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

– положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);

– верно выбранный тон (условия коммуникации);

– оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление [4].

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта, отойдя от узкой специализации.

---

Производственные отделения в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления существуют в управлении фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели, а стратегия на их достижение называется «управление по результатам». Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.

Ключевыми результатами могут быть:

– функциональная организация, производительность труда;

– уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;

– удовлетворение запросов потребителей [3].

В Германии особый тип отношений между предпринимателями и работниками составляет социальное партнерство, при котором между ними достигается социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. Отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода.

Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее – лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль. Модель основана на теории социального рыночного хозяйства, регулируемой экономики и социального партнерства.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты людей, которая гарантировала бы равные возможности для повышения их благосостояния.

Важнейшей тенденцией в современных условиях является интернационализация передового опыта в управлении, организационном поведении.

---

В последние годы американцы предпринимали немало усилий, чтобы перенести на свои предприятия положительный опыт Японии, нововведения, приведшие японские фирмы к успеху. Это «кружки качества», системы долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образования за счет отчислений от прибылей фирм фондов для удовлетворения нужд работников и др. Однако не все и не в полной мере прижилось.

В середине XX в. положение было иным: Японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, подходы к формированию организационных структур, организационного поведения и др. Известные «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили сначала там распространения. Они стали применяться и дали хорошие результаты на японских фирмах. В то же время американские методы управления «человеческими ресурсами» не нашли применения в Японии [1].

Это говорит о том, что нельзя переносить одну модель организационного поведения в экономику другой страны без должного учета ее специфических условий, психологических и социально-культурных факторов.

В России лишь вырабатывается собственная модель организационного поведения, система моральных ценностей и правил поведения, что связано с реформированием общества. Однако российский этнос имеет свой ярко выраженный архетип, имеющий отличительные черты.

Прежде всего – это социоцентризм. Если персонифицированный европеец способен к постоянной заботе о себе (в определенном смысле его сознание персонифицировано), то средний россиянин не способен к этому, пока не доведет себя до крайности. Он ждет, когда о нем кто-то позаботится, и воспринимает это как само собой разумеющееся.

Следующую черту отечественного архетипа можно назвать зов империи, – преобладание ценностно-рациональных установок над целерациональными. Реализация идей, выступающих как некая сверхценность, имеет более высокий ранг, чем достижение прагматически ориентированных результатов.

В российских организациях преобладают коллективистские наклонности. При этом работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении. Принадлежность группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Особенностью российского менталитета является стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества. Подтверждением могут служить, например: провозглашаемая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения; перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости [5].

---

Можно также отметить некоторые особенности организационного поведения, характерные для российских организаций:

– преобладание вертикальных, формальных связей и отношений и недооценка горизонтальных связей и отношений. Слабый учет современных тенденций в развитии организаций;

– наличие командной системы во многих организациях, подавление инициативы подчиненных;

– авторитарный стиль деятельности многих руководителей, игнорирование ими мнения подчиненных, стремление к технократическому решению задач;

– слабое привлечение менеджерами сотрудников к управлению организациями и подразделениями, игнорирование их мнений. Это не позволяет в должной мере учитывать знания и опыт работников, которые зачастую лучше менеджеров знают проблемы и видят пути их решения;

– отсутствие сложившихся цивилизованных норм деловой этики, нарушение предпринимателями этических правил при осуществлении бизнес-операций, невыполнение данных ими обязательств, нарушение договоренностей;

– отсутствие сформировавшихся правил делового этикета, культуры поведения;

– значительная зависимость условий и оплаты труда работников от взаимоотношений с руководителями, родственных связей, а не от квалификации и результатов работы – «феодализм отношений». Имеют место бесправие наемных работников, их «рабское поведение» и произвол руководства, чиновников;

– распространенность в отношениях подчиненных к руководителям раболепства, подхалимства, лести и угодничества, а потому необъективной оценки их деятельности и лояльности;

– неуважение к людям и игнорирование этики управления. Люди, работающие в государственных и частных организациях, руководством считаются «винтиками», которые в любой момент можно выбросить и заменить новыми. Во многих организациях работники бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Обман и хамство стали нормой поведения некоторых руководителей [4].

Вместе с тем организационное поведение в отечественных организациях имеет некоторые положительные проявления, а именно:

– творческий подход российских менеджеров и специалистов к решению возникающих проблем;

– отрицание монокультурных моделей организационного поведения;

– ориентация на гармонизацию во взаимоотношениях между людьми;

– стойкость, выносливость, работоспособность и энергичность многих россиян;

– стремление к инновациям, поиску новых путей для достижения поставленных целей;

---