4) заинтересованных в скорейшем разрешении конфликта
и пытающихся помочь этому (посредников, арбитров, власти);

5) нейтралов (любопытствующих, наблюдателей, симпатизи­рующих той или другой стороне, случайных жертв);

6) подстрекателей, подталкивающих оппонентов к противо­борству, и пособников, делающих все, чтобы конфликт продол­жался (например, оказывающих техническую и материальную поддержку).

Рассмотрим подробнее основные формы производственных конфликтов.

Кликой называется группа сотрудников, противопоставляю­щих себя официальной (или поддерживаемой большинством) ли­нии с целью захвата власти в организации либо упрочения своих позиций.

Интрига - это нечестное запутывание окружающих для понуж­дения их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка - это временное организованное прекращение ра­боты рядовыми сотрудниками, открытый коллективный отказ от нее и выдвижение совместных требований. Как правило, это зара­нее спланированное действие, но при обострении отношений мо­жет быть и стихийным.

Забастовки бывают законными и незаконными (к последним относят сидячие; с применением насилия; с нарушением требова­ний законодательства или контракта).

Выделяют следующие формы забастовок

1) прекращение работы и уход с рабочего места;

2) работа по правилам (итальянская забастовка), когда их неукоснительное соблюдение нарушает нормальный ход трудового процесса из-за нестыковок;

3) замедленная работа, например в темпе, составляющем поло­вину от нормального;

4) пульсирующая забастовка (люди работают неполное время,
например, час в смену, или отдельными группами);

5) оккупационная забастовка (работа прекращается, но все на­ходятся на своих местах);

6) активная забастовка (работа по-своему).

Существует несколько путей выхода из забастовки: преодоле­ние ее законными средствами с помощью силы или маневра (само­стоятельно или при поддержке властей); организация штрейк­брехерства (привлечение временных работников) или локаута (увольнение всех); полное или частичное удовлетворение требова­ний бастующих.

Последствия этих действий и забастовки могут быть как пози­тивными, так и негативными.

---

Первые связаны с достижением взаимопонимания и созданием основы будущих отношений; укреплением у персонала уверенно­сти в своих силах; развитием производственной демократии и т. п.

Вторые проявляются в росте неудовлетворенности, текучести кадров, снижении производительности, формировании образа врага, свертывании взаимодействия.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характе­рен для бюрократических организаций.

Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жест­кими или запутанными, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и про­является) ее парализует.

Объектом саботажа может быть организация работы, рацио­нальные, но не вполне легитимные образцы которой заменяются неэффективными официальными; техника и материальные ресур­сы, выводящиеся из строя с целью предотвратить внедрение дос­тижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к испол­нителям.

По форме саботаж бывает пассивным (игнорирование правил и нарушений или, наоборот, излишнее к ним внимание, в резуль­тате чего происходит дезорганизация либо задержка работы) и ак­тивным (сознательное инспирирование неполадок, приводящее в конечном итоге к тем же последствиям).

Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие ог­ромный материальный ущерб, но для работников являющиеся до­полнительным оплачиваемым отдыхом.

6. 
   Как преодолеваются конфликты?
   

Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя, так и при его активном вмешательстве и управлении, однако во всех случаях он крайне заинтересован в его разрешении.

Существуют несколько подходов в разрешении конфликтов. Например, если стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта, но пытаются сохранить видимость хороших отношений, можно использовать стратегию ухода от конфликта. При субъективных причинах, это дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что продолжение конфликта бессмысленно. Если же причина объективна, эта стратегия не даст результата и, более того, приведет к негативным последствиям, поскольку будут усугубляться причины, вызвавшие конфликт.

Если одна из сторон в конфликте не заинтересована, а ранг ее более высокий

---

, то можно придерживаться стратегии уступки, представив другой стороне то, что для нее важнее. Оставаясь без выигрыша, сильная сторона в этом случае выигрывает в том, что ослабляет накал страстей и позволяет сохранить на перспективу хорошие отношения. Если ранг выше у заинтересованного оппонента, то возникает вероятность решения конфликта силой. Однако для организации это не решает проблемы, поскольку проигравшая сторона с поражением не смирится, и конфликт может вспыхнуть с новой силой. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то можно применять стратегию примирения через поиск компромисса, т.е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся поровну. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, что позволяет сэкономить силы и время.

Вышеперечисленные приемы не решают проблемы устранения природы конфликта, поэтому идеальной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем, так как она превращает оппонентов в партнеров, проблема не "загоняется вглубь", и выгоды, приобретаемые сторонами (даже если они распределены неравномерно), превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит идея отношения к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить.

Для управления конфликтом руководители могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения. В свою очередь стратегия разрешения может быть реализована принуждением и убеждением. Если стратегия предупреждения представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера, то стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы. При необходимости может внедряться новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить конфликтующие стороны официальному руководству.

7. 
   Некоторые руководители считают, что конфликты необходимы, так как позволяют проводить организационные изменения. Правы ли они на Ваш взгляд и почему?
   

---

Существуют четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации.

1. Стремление избежать неприятности, страдания. Старший ведет себя так, как будто ничего не случилось. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. Его нравственная инфантильность нередко кончается бедой. Как снежный ком растут нарушения дисциплины. В конфликт втягивается все большее количество людей. Неразрешенные споры разрушают коллектив, провоцируют его участников на еще более грубые нарушения дисциплины.

2. Реалистическое отношение к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих. Другими словами, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой - не портить отношения с людьми. Но уговоры, поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и над ним же смеются.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссоры, нарушений дисциплины. Но при этом нередко калечатся жизни членов коллектива, ломаются их судьбы, вызывается устойчивая неприязнь к начальнику и коллективу, а иногда и к организации в целом.

4. Творческое отношение к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, например, не зная мотива оскорбления одним работником другого, не принимает скороспелого решения.

Творческое отношение, тщательный анализ случившегося особенно необходимы при восприятии критики. Если критикующий стремится повысить эффективность работы, исправить недостатки, мешающие полноценному труду, общественной работе, необходимо зафиксировать ценные советы, постараться исправить упущения, а в свободное время, когда выступавший остынет, если была необходимость, покритиковать его за бестактность, объяснить, какой должна быть критика, и обязательно похвалить за серьезное отношение к работе, за желание исправить недостатки.

---

Если критикующий сводит личные счеты или стремится преподнести себя, показать свою принципиальность, лучше всего постараться заручиться поддержкой присутствующих и уйти от дальнейшего контакта с выступавшим. Что-либо объяснять в данном случае бесполезно. Лучше спокойно объяснить присутствующим причину возмущения критикующего, показать, чем вызвано желание «смело» выступить против пробелов в работе.

Особенно неприятные формы критики - это выступление с целью повышения своего статуса в коллективе и критика с целью получения эмоционального заряда. В том и другом случае конфликтующего совершенно не интересует дело. Причина - откровенно корыстные мотивы или любовь к склокам, радость от эмоциональной разрядки, потребность в ней. В обеих ситуациях нельзя поддаваться эмоциональному воздействию, становиться мишенью для критикующего. Если есть возможность, следует выйти из помещения, если нет - спокойно, с достоинством поговорить с коллективом на интересную тему или заняться каким-нибудь делом, ни в коем случае не демонстрируя презрения к критикующему, не стимулируя еще больше его эмоциональный накал.

Указанные формы критики редко встречаются в чистом виде и далеко не всегда используются сознательно и преднамеренно. Поэтому их трудно распознавать и правильно интерпретировать. Однако, разобравшись в их причинах, легче определить цель критикующего и наметить тактику предупреждения ссоры и выхода из конфликтной ситуации.

Безразличное отношение руководителя к событиям в коллективе, пассивная реакция на как будто бы незначительные трения сотрудников нередко вызывают устойчивые неуправляемые конфликты. Поэтому целесообразно не доводить дело до серьезных столкновений, не ждать, пока сами собой наладятся добрые отношения. Необходимо, ставя перед подчиненным определенную цель, организуя его деятельность, направленную на достижение этой цели, воспитывая в коллективе товарищество, дружбу, повышать сплоченность его членов, делать коллектив устойчивым к разногласиям и конфликтам.

Если же этого сделать не удается, конфликт возник, необходимо его ликвидировать с наименьшими потерями для участников, коллектива, самого управляющего.

Как должен реагировать руководитель?

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт- это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

---

Смотрите также файлы

• Лидерство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать на достижение целей.docx

• И системного анализа.pdf

• Лекция 1. Онтология.docx

• Уверенное поведение в межличностном общении.rtf

• Программа работы с одарёнными детьми.docx