• 
  надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
  
• 
  просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
  
• 
  покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
  
• 
  дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
  
• 
  задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.
  

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

---

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.
Практическая часть

Практическое упражнение 1

Проанализируйте перечисленные ниже черты и выберите из них те, которые характерны для настоящей управленческой команды.

1 В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.

2 В команде один за всех и все за одного.

3 Все члены команды – единомышленники.

4 В команде важны вертикальные связи и формальные правила.

5 Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.

6 Состав команды оптимален с точки зрения распределения ролей: генераторы – критики – организаторы.

7 В команде господствует культ буквы, а не мысли.

8 В команде полная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.

9 В команде преобладает мотивация к достижению цели и готовность к риску.

10 В команде царит культ власти. Авторитет утверждается на основании должности, а не заслуг.

11 Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом, умеют выслушивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.

Ответ:

Черты, которые характерны для настоящей управленческой команды: 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10.
Практическое упражнение 2

Определите стратегию выхода из конфликтной ситуации, учитывая, что вы находитесь:

а) в роли руководителя;

б) в роли подчиненного.
Ситуация 1

Недавно принятая сотрудница очень хорошо справляется с работой. Однако она постоянно задает шефу вопросы, на которые прекрасно может ответить сама. Сознавая это, руководитель каждый раз реагирует на такие вопросы раздраженно, от чего страдают не только отношения с этой сотрудницей, но и психологический климат в коллективе.

А) Сотрудница  находится в состоянии приспосабливания («ученик Я»).

Чтобы перевести  ее в состояние «специалист Я», следует постоянно спрашивать ее, как она делала свою работу раньше, и ждать конкретного ответа. Для поддержания состояния «специалист Я» применяются следующие вопросы:

какие у вас представления об этом?

как это можно сделать, по вашему мнению?

---

какой информации вам недостает, чтобы принять самостоятельное решение? какой опыт решения подобных вопросов у вас есть? и др.
б) Если  вы видите неадекватную реакцию коллег или начальства на ваши вопросы, то это означает, что вы могли бы решить их сами. Проблема заключается  в том, что вы не можете классифицировать недостающую информацию на важную и второстепенную из-за недостаточности опыта.

Вопросы о важной информации вам следует задавать, а касающиеся второстепенной — решать самостоятельно.

С приобретением опыта к вам придет уверенность в действиях, и вы будете решать все вопросы сами, не нуждаясь в постоянном подтверждении правильности решений со стороны коллег и руководителя. Записывайте все вопросы и варианты их решения, и вы увидите, какие из них являются простыми, а какие требуют коллективного решения
Ситуация 2

Руководитель постоянно находит в работе подчиненного погрешности и ошибки. И несмотря на то, что работа на 99 % выполнена очень хорошо, обвиняет подчиненного в провале всего задания (позиция преследователя). Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться, и у него формируется убеждение в том, что невозможно выполнить работу в соответствии с требованиями руководителя (позиция жертвы).

Ответ

а) Если руководитель поймет, что обращает больше внимания на ошибки, чем на достижения подчиненных, то следует проанализировать достоинства и негативные качества как деятельности сотрудника, так и его самого как личности. Так нормальные коммуникации будут восстановлены.

б) Сотруднику необходимо сознательно активизировать свое состояние «специалист "Я"» и стимулировать такое же состояние у руководителя четким разграничением достоинств и ошибок в работе и подчеркиванием достоинств. Сотрудник укрепится в состоянии «специалист "Я"», и конфликт будет улажен.

---

Смотрите также файлы

• Лидерство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать на достижение целей.docx

• И системного анализа.pdf

• Лекция 1. Онтология.docx

• Уверенное поведение в межличностном общении.rtf

• Программа работы с одарёнными детьми.docx