Файл: Принципиальную модель управления проектами (УП), как представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, можно представить в хронологическом (по фазам) и функциональном аспектах.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 218
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
определяют проект с точки зрения области применения, качества, времени и стоимости. Также в этих задачах описываются организация работы с ресурсами и обязанности по ведению проекта. Планирование этапа – в эту категорию объединены задачи, которые корректируют планы и процедуры проекта в зависимости от этапа. Контроль этапа – задачи из этой категории выполняются параллельно с этапом создания продукта и предназначены для мониторинга и составления отчетности по ходу этапа. Завершение этапа – задачи из этой категории обеспечивают окончание работ по этапу и приемку результатов этапа. Завершение проекта – результатом выполнения задач, относящихся к данной категории, является достижение удовлетворительных итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до окончания проекта. Интегрированный жизненный цикл проекта. Жизненный цикл управления проектом интегрируется с жизненным циклом проекта на уровне проекта и этапов. Задачи, входящие в категории Планирование проекта и Завершение проекта, выполняются только один раз - в начале и конце проекта, соответственно. Задачи, входящие в Управление этапом (Планирование этапа, Контроль этапа, Завершение этапа), относятся к каждому из этапов жизненного цикла проекта. PJM устанавливает зависимости таким образом, что задачи, входящие в Управление этапом, не входят в критический путь проекта, за исключением начальной и конечной фаз проекта. Критический путь проекта образуют исполняемые задачи, отмеченные на рисунке как «Исполнение », и задачи из Планирования и Завершения проекта. Рис. 4. Организация процессов управления (по подходу PJM) в жизненном цикле проекта Затраты на управление проектом. Опыт показывает, что усилия, затрачиваемые на управление проектом, обычно составляют от 10% (для небольших проектов) до 25% (для больших проектов) общих усилий по проекту. Рост данного показателя по мере увеличения масштабов проекта связан с тем, что сложнее становится контролировать этапы проекта и координировать действия между членами команды проекта. Кроме этого, на показатель влияет продолжительность проекта, так как с увеличением длительности этапов соответственно увеличиваются усилия, затрачиваемые на управление этапом. Взаимоотношения Исполнитель – Заказчик. Персонал для выполнения проекта может набираться как из сотрудников самой организации, внутри которой ведется проект, так и из сотрудников какой-либо внешней организации. Также проект может выполняться сборной командой из представителей обеих сторон. Согласно PJM, Исполнитель и Заказчик представляют две стороны, которые совместно образуют команду по управлению проектом, которая несет ответственность за его успех. Заказчик должен предоставить для выполнения проекта физические ресурсы и персонал. Исполнитель, со своей стороны, также предоставляет персонал и субподрядчиков. Стоит отметить, что задачи, связанные с выполнением договорных обязательств, не относятся к PJM. Предполагается, что договор должен быть подписан до старта проекта, а в PJM только оговариваются те моменты, когда договорные обязательства влияют на проект (в то же время наличие договора не является необходимым условием использования PJM). Также в PJM учитывается, что и у Заказчика, и у Исполнителя могут существовать свои внутренние процедуры управления по отношению к ведению проекта. Все эти аспекты взаимоотношений Исполнитель – Заказчик надо иметь в виду при использовании PJM. Ключевые роли. Со стороны Заказчика ключевые роли в PJM играют Спонсор проекта и Менеджер проекта. Спонсор проекта – роль, в ведении которой находится бюджет проекта (это может быть отдельный человек или целый комитет). Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. Менеджер проекта со стороны Заказчика назначается в том случае, если ведение проекта требует ежедневного управления со стороны Заказчика. В круг обязанностей данной роли входит предоставление ресурсов Заказчика, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта. Со стороны Исполнителя ключевые роли в PJM играют Бизнесменеджер и Менеджер проекта. Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, Бизнес - менеджер представляет Исполнителя в его договорных отношениях с Заказчиком. Менеджер проекта – это роль, на которой, в конечном счете, лежит ответственность за успех или неудачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспектами проекта как время, стоимость, область применения и качество с целью удовлетворения ожиданий Заказчика и достижения бизнес-целей Исполнителя. Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнесопераций. В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области. Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнеспроцессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия.
Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций: Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом. Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом. Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта. Навыки межличностного общения руководителя проекта Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом. Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу. Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта. Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста. Задачи руководителя проекта весьма обширны: ► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.; ► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика; ► проверка реализуемости целей проекта; ► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения; ► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта; ► планирование проекта; ► контроль и управление проектом; ► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта; ► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ; ► обеспечение требуемыми ресурсами; ► руководство работниками и их мотивация; ► делегирование задач и постановка задач контрагентам; ► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде; ► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта. Все эти задачи руководитель проекта
может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства. Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы. Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта. Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами. Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго. От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны. Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно. Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена. Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта. Желательные характеристики личности руководителя проекта: гибкость и приспособляемость; предпочтение инициативы и лидерства; напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью; честолюбие, активность, сильная воля; эффективность в качестве коммуникатора и интегратора; широкий спектр личных интересов; стабильность, энтузиазм, воображение, естественность; способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а
также человеческим фактором; высокая организованность и дисциплинированность; в большей степени генералист, чем специалист; способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу; способность выявлять проблемы; готовность принимать решения; способность поддерживать должный баланс в использовании времени. Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств. Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать. Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие: каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника; 5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня; они не находили времени для отдыха; уходя домой, они всегда брали с собой работу; они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск. Одним из сложных вопросов является установление уровня зарплаты руководителя проекта. Представляется разумным подход, по которому зарплата руководителя должна примерно соответствовать зарплате тех людей, с которыми ему ежедневно нужно вести переговоры, обычно это руководители функциональных подразделений. Практика показала, что если зарплата руководителя проекта существенно больше или меньше, чем у линейных менеджеров, обычно возникают конфликты. Линейные руководители нередко заявляют, что они не могут выполнять свои обязанности и «еще контролировать этих примадонн, которые получают больше денег и имеют более высокий разряд, чем линейный руководитель». В то же время зарплата и разряд не должны стоять на пути создания эффективной команды проекта, и если необходимо, то работник с более высоким разрядом на время выполнения проекта может быть подчинен человеку с меньшим разрядом. Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив: Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами. Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд. Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда. Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь.
Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя. Персонал управления проектом. Диаграмма, представленная на рисунке 5, иллюстрирует типичную организацию управления проектом с точки зрения ролей PJM. Рис. 5. Персонал, участвующий в управлении проектом Распределение ролей. Для проектов средних размеров с ролями в команде поддержки управления проектом вполне могут справиться по одному сотруднику. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечены по несколько человек, а сама команда поддержки может быть выделена в Службу проекта со своим собственным менеджером. Если проект имеет совсем небольшие размеры, то Менеджер проекта может принять на себя выполнение большинства ролей в команде поддержки управления проектом. При увеличении масштабов проекта первая из ролей, требующая отдельного назначения, это Менеджер по конфигурации. Чаще всего на эту роль назначается сотрудник, выполняющий техническую поддержку, например системный администратор. Менеджер по качеству – это роль, полная загрузка которой обеспечивается только в крупных проектах. Как показано на диаграмме, Менеджер по качеству ответственен перед Бизнес-менеджером Исполнителя, что позволит избежать конфликта интересов внутри проекта. Для обеспечения взаимодействия в управлении также могут использоваться другие формы организации в крупных проектах, такие как: Комитет по управлению. Возглавляет комитет, как правило, Спонсор проекта или представитель Заказчика, ответственный за принятие решений. Цель деятельности данного комитета – определение стратегического направления проекта, рассмотрение запросов на изменение и спорных вопросов, воздействующих на область применения, а также утверждение изменений в договоре. Бизнес-менеджер Исполнителя обычно тоже входит в состав комитета. Комитет по контролю за изменениями. Этот комитет существует внутри проекта с целью анализа и рассмотрения запросов на изменение. Председательствует в комитете Менеджер проекта, в состав комитета входят: Менеджер проекта со стороны Заказчика, Администратор проекта, Менеджер по конфигурации и Руководители групп. Как правило, изменения, касающиеся области определения проекта, передаются в Комитет по управлению. Комитет по анализу спорных вопросов. Этот комитет организуется для разрешения спорных вопросов и регулярного управления рисками. Состав комитета аналогичен предыдущему. Проект, распределенный географически, требует более высокого уровня администрирования проекта и контроля для координации выполнения задач и обмена общими результатами между проектами. Если выполнение проекта сосредоточено в одном месте, то легче управлять взаимодействием и обменом информации без создания сложной инфраструктуры. Если выполнение проекта производится в нескольких местах, то в команде управления проектом должны быть выделены специальные люди для координации работ. Золотые правила управления проектами. Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами. Правильный старт. Для практически любого начинания неудачный старт бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет развиваться. Работа с Заказчиком. Определить, кто больше всего заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта, и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон – использовать такие организационные формы как Наблюдательный совет или Комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют системы люди,
Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций: Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом. Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом. Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта. Навыки межличностного общения руководителя проекта Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом. Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу. Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта. Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста. Задачи руководителя проекта весьма обширны: ► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.; ► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика; ► проверка реализуемости целей проекта; ► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения; ► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта; ► планирование проекта; ► контроль и управление проектом; ► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта; ► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ; ► обеспечение требуемыми ресурсами; ► руководство работниками и их мотивация; ► делегирование задач и постановка задач контрагентам; ► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде; ► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта. Все эти задачи руководитель проекта
может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства. Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы. Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта. Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами. Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго. От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны. Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно. Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена. Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта. Желательные характеристики личности руководителя проекта: гибкость и приспособляемость; предпочтение инициативы и лидерства; напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью; честолюбие, активность, сильная воля; эффективность в качестве коммуникатора и интегратора; широкий спектр личных интересов; стабильность, энтузиазм, воображение, естественность; способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а
также человеческим фактором; высокая организованность и дисциплинированность; в большей степени генералист, чем специалист; способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу; способность выявлять проблемы; готовность принимать решения; способность поддерживать должный баланс в использовании времени. Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств. Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать. Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие: каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника; 5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня; они не находили времени для отдыха; уходя домой, они всегда брали с собой работу; они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск. Одним из сложных вопросов является установление уровня зарплаты руководителя проекта. Представляется разумным подход, по которому зарплата руководителя должна примерно соответствовать зарплате тех людей, с которыми ему ежедневно нужно вести переговоры, обычно это руководители функциональных подразделений. Практика показала, что если зарплата руководителя проекта существенно больше или меньше, чем у линейных менеджеров, обычно возникают конфликты. Линейные руководители нередко заявляют, что они не могут выполнять свои обязанности и «еще контролировать этих примадонн, которые получают больше денег и имеют более высокий разряд, чем линейный руководитель». В то же время зарплата и разряд не должны стоять на пути создания эффективной команды проекта, и если необходимо, то работник с более высоким разрядом на время выполнения проекта может быть подчинен человеку с меньшим разрядом. Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив: Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами. Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд. Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда. Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь.
Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя. Персонал управления проектом. Диаграмма, представленная на рисунке 5, иллюстрирует типичную организацию управления проектом с точки зрения ролей PJM. Рис. 5. Персонал, участвующий в управлении проектом Распределение ролей. Для проектов средних размеров с ролями в команде поддержки управления проектом вполне могут справиться по одному сотруднику. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечены по несколько человек, а сама команда поддержки может быть выделена в Службу проекта со своим собственным менеджером. Если проект имеет совсем небольшие размеры, то Менеджер проекта может принять на себя выполнение большинства ролей в команде поддержки управления проектом. При увеличении масштабов проекта первая из ролей, требующая отдельного назначения, это Менеджер по конфигурации. Чаще всего на эту роль назначается сотрудник, выполняющий техническую поддержку, например системный администратор. Менеджер по качеству – это роль, полная загрузка которой обеспечивается только в крупных проектах. Как показано на диаграмме, Менеджер по качеству ответственен перед Бизнес-менеджером Исполнителя, что позволит избежать конфликта интересов внутри проекта. Для обеспечения взаимодействия в управлении также могут использоваться другие формы организации в крупных проектах, такие как: Комитет по управлению. Возглавляет комитет, как правило, Спонсор проекта или представитель Заказчика, ответственный за принятие решений. Цель деятельности данного комитета – определение стратегического направления проекта, рассмотрение запросов на изменение и спорных вопросов, воздействующих на область применения, а также утверждение изменений в договоре. Бизнес-менеджер Исполнителя обычно тоже входит в состав комитета. Комитет по контролю за изменениями. Этот комитет существует внутри проекта с целью анализа и рассмотрения запросов на изменение. Председательствует в комитете Менеджер проекта, в состав комитета входят: Менеджер проекта со стороны Заказчика, Администратор проекта, Менеджер по конфигурации и Руководители групп. Как правило, изменения, касающиеся области определения проекта, передаются в Комитет по управлению. Комитет по анализу спорных вопросов. Этот комитет организуется для разрешения спорных вопросов и регулярного управления рисками. Состав комитета аналогичен предыдущему. Проект, распределенный географически, требует более высокого уровня администрирования проекта и контроля для координации выполнения задач и обмена общими результатами между проектами. Если выполнение проекта сосредоточено в одном месте, то легче управлять взаимодействием и обменом информации без создания сложной инфраструктуры. Если выполнение проекта производится в нескольких местах, то в команде управления проектом должны быть выделены специальные люди для координации работ. Золотые правила управления проектами. Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами. Правильный старт. Для практически любого начинания неудачный старт бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет развиваться. Работа с Заказчиком. Определить, кто больше всего заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта, и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон – использовать такие организационные формы как Наблюдательный совет или Комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют системы люди,