Файл: Принципиальную модель управления проектами (УП), как представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, можно представить в хронологическом (по фазам) и функциональном аспектах.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 256
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица; 6. Контроль выполнения решения. Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений. Развитие организаций и человеческой цивилизации привело к появлению новых трудностей в принятии управленческих решений. Прежде всего, возросли сложность и взаимозависимость решений, принимаемых в разных областях деятельности людей. Резко увеличилось число факторов и критериев, которые необходимо учитывать в процессе решения сложных проблем. Так, в экономике наряду с такими привычными критериями, как прибыль, издержки, окупаемость, появились новые: влияние на окружающую среду, здоровье нации, предупреждение чрезвычайных ситуаций, конкуренция на мировом рынке, социальная ответственность и многие другие. Кроме того, появились новые, исключительно сложные объекты (химические производства, атомные электростанции, ракетно-космические комплексы и т. д.), требующие особо пристального контроля и принятия ответственных решений. Ответом человеческой практике на возросшие трудности и ответственность в принятии решений стало возникновение новой научной дисциплины – теории принятия решений. Теория принятия 11 решений зародилась примерно в середине XX века. Ее главная задача состоит в исследовании того, каким образом человек или группа людей принимают решения, а также в разработке специальных методов принятия решений, помогающих обосновать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных. Основные подходы. В настоящее время в теории принятия решений существует два подхода: нормативный и дескриптивный, которые разделяют теорию на две относительно независимые части: нормативную (предписывающую, математизированную, количественную) и дескриптивную (описательную, психологическую). Нормативная теория предписывает людям, как им следует принимать решения, и предлагает разнообразные методы, которые можно использовать для выбора наилучшей альтернативы в сложных ситуациях. Это формальная (математизированная) теория, которая базируется на такой науке как исследование операций (математические методы в экономике, количественный подход в менеджменте, MS/OR). Нормативная теория исходит из концепции максимизации полезности. В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический», человек, который всегда старается принять оптимальное, т. е. наилучшее из всех возможных, решение (использует критерии оптимальности). У каждого из нас имеется своя собственная функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта» внутри наших предпочтений. [Схема] Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью. Однако при значительном развитии нормативной теории принятия решений, ее применение в деятельности руководителей на практике весьма ограничено. Это объясняется не неподготовленностью руководителей и не недостаточной разработанностью моделей и методов принятия решений, а тем, что исходные предпосылки нормативной теории о возможности принятия человеком абсолютно рациональных решений во всех ситуациях не соответствуют действительности по следующим причинам: 1. из большого числа возможностей человек видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным; 2. он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы; 12 3. нам
часто не хватает знаний, и потому наши решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о реальности; 4. современный человек, как правило, живет и работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается; 5. он часто руководствуется нечеткими, расплывчатыми или даже противоречивыми целями, что, несомненно, влияет на качество и содержание принимаемых решений. С точки зрения нормативной теории указанные причины (большинство) – просто некоторые аномалии, временные трудности, с которыми можно и нужно бороться. С позиций же дескриптивной (описательной, поведенческой, психологической) теории принятия решений эти причины обусловлены психологическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработке информации, которые необходимо рассматривать как реальность, к которой нужно приспосабливаться. Поэтому дескриптивная теория имеет ярко выраженный объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений. Дескриптивная теория пытается ответить на следующие вопросы: 1. Как возникает представление о ситуации принятия решения? 2. Как люди оценивают последствия принимаемых решений? 3. Как люди оценивают вероятности различных факторов, влияющих на принятие решений? 4. Какие правила и стратегии используют люди для принятия решений в различных ситуациях? 5. Как на людей влияют различные факторы, управляющие процессом принятия решений? Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена в трудах лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона. В рамках этой концепции рассматривается не «рациональный», а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий; люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива; люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний. 13 Современные концепции. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March). «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы». Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся: 1. Квазиразрешение конфликта. 2. Избегание неопределенности. 3. Проблемный поиск. 4. Организационное обучение. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom). «Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем, когда следует советам теоретиков» Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. Ч. Линдблом
описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom). 14 «Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие». В результате исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго) процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем: 1. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени. 2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. 3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение. 4. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных. 5. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier). «Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.» Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы: 1. Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение. 2. Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию. 3. Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. 4. Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для 15 руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.
Методы принятия решений. Метод – способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность. Основные причины неработоспособности методов принятия решений: 1. недостоверные исходные допущения; 2. информационные ограничения; 3. чрезмерная стоимость; 4. неправильное применение (например, из-за сложности или страха пользователей). Методы принятия решений делятся: 1. по видам: а) методы получения информации; б) методы прогнозирования; в) методы моделирования; г) методы генерации альтернатив; д) методы выбора альтернативы и др. 2. по содержанию: а) количественные (линейное и динамическое программирование, теория игр, сетевые модели и т. п.); б) качественные (экспертные, мозговой штурм и т. п.); в) неформальные (использование газет, журналов, шпионаж и т. п.). 3. по числу лиц, принимающих решение: а) индивидуальные; б) коллективные (групповые). Решения в условиях риска и неопределенности. 1. Понятие предпринимательского риска. Существуют два взгляда на понятие «риск». В узком (негативном) смысле риск – это возможная опасность материальных и других потерь, которые могут наступить в результате реализации определенного решения. В широком смысле риск – это любое возможное отклонение параметров решения как в одном, так и в другом направлении (получение дополнительной прибыли тоже риск). Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с той или иной степенью риска. Такой риск называют предпринимательским. Существует много различных видов предпринимательского риска: 16 производственный риск (в сфере производства товаров и услуг из-за ввода новой технологии или мощностей, увеличения себестоимости, срыва поставок комплектующих и т. п.), коммерческий риск (в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютных курсов, не поступления платежей от покупателей и т. п.), финансовый риск (при ведении финансовых операций), политические риски (войны, забастовки, таможенные пошлины и т. п.) и др. Меры по снижению риска: 1. уклонение от рискованных решений; 2. страхование; 3. резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов; 4. диверсификация деятельности; 5. установление контроля над другими элементами рынка; 6. накопление информационной базы и использование методов прогнозирования для снижения степени неопределенности информации. С точки зрения последствий риска можно выделить несколько так называемых «зон риска» (на примере прибыли (убытков)): Область, в которой потери не ожидаются, назовем безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли). Под зоной допустимого риска будем понимать область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли. Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности. Следующую более опасную область будем называть зоной критического риска. Это область, характеризуемая возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли. Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в максимуме могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело. В последнем случае предприниматель не только не получает от сделки никакого дохода, но несет убытки в сумме всех бесплодных затрат. Кроме критического риска целесообразно рассмотреть еще более устрашающий катастрофический риск. Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск 17 способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества. К категории катастрофического следует относить вне зависимости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф. 2. Подходы к принятию решений в условиях риска и неопределенности. В управленческой практике существуют следующие подходы к принятию решений в условиях риска (все подходы) и неопределенности (только последний): 1. риск рассматривается как один из критериев решения, а задачу решается как многокритериальная. В этом
часто не хватает знаний, и потому наши решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о реальности; 4. современный человек, как правило, живет и работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается; 5. он часто руководствуется нечеткими, расплывчатыми или даже противоречивыми целями, что, несомненно, влияет на качество и содержание принимаемых решений. С точки зрения нормативной теории указанные причины (большинство) – просто некоторые аномалии, временные трудности, с которыми можно и нужно бороться. С позиций же дескриптивной (описательной, поведенческой, психологической) теории принятия решений эти причины обусловлены психологическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработке информации, которые необходимо рассматривать как реальность, к которой нужно приспосабливаться. Поэтому дескриптивная теория имеет ярко выраженный объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений. Дескриптивная теория пытается ответить на следующие вопросы: 1. Как возникает представление о ситуации принятия решения? 2. Как люди оценивают последствия принимаемых решений? 3. Как люди оценивают вероятности различных факторов, влияющих на принятие решений? 4. Какие правила и стратегии используют люди для принятия решений в различных ситуациях? 5. Как на людей влияют различные факторы, управляющие процессом принятия решений? Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена в трудах лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона. В рамках этой концепции рассматривается не «рациональный», а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий; люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива; люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний. 13 Современные концепции. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March). «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы». Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся: 1. Квазиразрешение конфликта. 2. Избегание неопределенности. 3. Проблемный поиск. 4. Организационное обучение. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom). «Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем, когда следует советам теоретиков» Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. Ч. Линдблом
описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom). 14 «Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие». В результате исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго) процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем: 1. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени. 2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. 3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение. 4. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных. 5. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier). «Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.» Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы: 1. Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение. 2. Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию. 3. Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. 4. Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для 15 руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.
Методы принятия решений. Метод – способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность. Основные причины неработоспособности методов принятия решений: 1. недостоверные исходные допущения; 2. информационные ограничения; 3. чрезмерная стоимость; 4. неправильное применение (например, из-за сложности или страха пользователей). Методы принятия решений делятся: 1. по видам: а) методы получения информации; б) методы прогнозирования; в) методы моделирования; г) методы генерации альтернатив; д) методы выбора альтернативы и др. 2. по содержанию: а) количественные (линейное и динамическое программирование, теория игр, сетевые модели и т. п.); б) качественные (экспертные, мозговой штурм и т. п.); в) неформальные (использование газет, журналов, шпионаж и т. п.). 3. по числу лиц, принимающих решение: а) индивидуальные; б) коллективные (групповые). Решения в условиях риска и неопределенности. 1. Понятие предпринимательского риска. Существуют два взгляда на понятие «риск». В узком (негативном) смысле риск – это возможная опасность материальных и других потерь, которые могут наступить в результате реализации определенного решения. В широком смысле риск – это любое возможное отклонение параметров решения как в одном, так и в другом направлении (получение дополнительной прибыли тоже риск). Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с той или иной степенью риска. Такой риск называют предпринимательским. Существует много различных видов предпринимательского риска: 16 производственный риск (в сфере производства товаров и услуг из-за ввода новой технологии или мощностей, увеличения себестоимости, срыва поставок комплектующих и т. п.), коммерческий риск (в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютных курсов, не поступления платежей от покупателей и т. п.), финансовый риск (при ведении финансовых операций), политические риски (войны, забастовки, таможенные пошлины и т. п.) и др. Меры по снижению риска: 1. уклонение от рискованных решений; 2. страхование; 3. резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов; 4. диверсификация деятельности; 5. установление контроля над другими элементами рынка; 6. накопление информационной базы и использование методов прогнозирования для снижения степени неопределенности информации. С точки зрения последствий риска можно выделить несколько так называемых «зон риска» (на примере прибыли (убытков)): Область, в которой потери не ожидаются, назовем безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли). Под зоной допустимого риска будем понимать область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли. Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности. Следующую более опасную область будем называть зоной критического риска. Это область, характеризуемая возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли. Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в максимуме могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело. В последнем случае предприниматель не только не получает от сделки никакого дохода, но несет убытки в сумме всех бесплодных затрат. Кроме критического риска целесообразно рассмотреть еще более устрашающий катастрофический риск. Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск 17 способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества. К категории катастрофического следует относить вне зависимости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф. 2. Подходы к принятию решений в условиях риска и неопределенности. В управленческой практике существуют следующие подходы к принятию решений в условиях риска (все подходы) и неопределенности (только последний): 1. риск рассматривается как один из критериев решения, а задачу решается как многокритериальная. В этом