Файл: Принципиальную модель управления проектами (УП), как представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, можно представить в хронологическом (по фазам) и функциональном аспектах.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 257
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Вопрос 3. Контроль рисков. Контроль рисков — процесс применения планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он улучшает эффективность подхода к управлению рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта с целью постоянной оптимизации реагирования на риски. Запланированные меры реагирования на риски, включенные в реестр рисков, выполняются в течение жизненного цикла проекта; также 20 следует проводить постоянный мониторинг работ проекта на предмет обнаружения новых рисков, измененных рисков и рисков, которые потеряли свою актуальность. В процессе контроля рисков применяются такие методы, как анализ отклонений и тенденций, для выполнения которых необходима информация об исполнении, собранная во время выполнения проекта. Другие цели процесса контроля рисков призваны определить: действительны ли еще допущения проекта; показывает ли анализ, что оцененный риск изменился или потерял свою актуальность; исполняются ли политики и процедуры по управлению рисками; необходимо ли согласовывать резервы на возможные потери по стоимости или расписанию с текущими оценками рисков. Контроль рисков может включать в себя выбор альтернативных стратегий, выполнение плана на случай возможных потерь или резервного плана, выполнение корректирующих воздействий и изменение плана управления проектом. Лицо, отвечающее за реагирование на риск, периодически отчитывается перед руководителем проекта о результативности плана, обо всех непредвиденных последствиях, а также о коррективах, необходимых для надлежащего управления риском. Процесс контроля рисков также включает в себя обновление активов процессов организации, в том числе баз извлеченных уроков проекта и шаблонов для управления рисками, которые понадобятся для будущих проектов. Инструменты и методы контроля рисков: Переоценка рисков. Контроль рисков часто приводит к идентификации новых рисков, переоценке текущих рисков или закрытию рисков, которые потеряли свою актуальность. Переоценка рисков проекта должна проводиться регулярно, согласно расписанию. Объем и степень детализации повторений зависят от хода выполнения проекта по отношению к поставленным целям. Аудиты рисков. Аудит рисков предполагает изучение и документирование результативности мер реагирования на риски в отношении идентифицированных рисков и их первопричин, а также результативности процесса управления рисками. Руководитель проекта отвечает за обеспечение регулярного проведения аудитов рисков в соответствии с планом управления рисками проекта. Аудиты рисков могут проводиться в ходе регулярных обзорных совещаний по проекту, либо команда проекта может решить проводить отдельные совещания по аудиту рисков. Формат и цели аудита должны быть четко определены до 21 его проведения. Анализ отклонений и тенденций. Во многих процессах контроля используется анализ отклонений для сравнения запланированных результатов с фактическими. В целях контроля рисков следует анализировать тенденции исполнения проекта, используя информацию об исполнении. Для мониторинга общего исполнения проекта могут использоваться анализ освоенного объема и другие методы анализа отклонений и тенденций проекта. Результаты данного анализа позволяют прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения от целей по стоимости и срокам. Такие отклонения от базового плана могут указывать на возможные воздействия, вызванные угрозами или благоприятными возможностями. Измерение технического исполнения. При измерении технического исполнения сравниваются получаемые в процессе исполнения проекта технические результаты с запланированными. Для этого требуется определение объективных количественных показателей технического исполнения, которые могут быть использованы для сравнения фактических результатов с целевыми показателями. К таким показателям технического исполнения могут относиться вес,
сроки транзакций, число допущенных дефектов, объемы хранилища и др. Отклонения, например, фактически большая или меньшая функциональность, чем было запланировано на момент контрольного события, могут помочь спрогнозировать степень успеха в достижении содержания проекта. Анализ резервов. В ходе выполнения проекта могут наступать различные риски, оказывающие как положительное, так и отрицательное воздействие на резервы на возможные потери по бюджету или расписанию. При анализе резервов для определения адекватности остатка резерва проводится сравнение величины оставшихся резервов на возможные потери с величиной оставшихся рисков по состоянию на любой момент времени в ходе выполнения проекта. Совещания. Управление рисками проекта должно включаться в повестку дня периодических совещаний по статусу проекта. В зависимости от идентифицированных рисков, их приоритета и трудностей реагирования этот пункт повестки дня может требовать различного количества времени. Чем чаще практикуется управление рисками, тем легче становится ими управлять. Частые обсуждения рисков повышают вероятность того, что участники будут идентифицировать риски и благоприятные возможности.
Тема 4. Разработка управленческих решений
Вопрос 1. Введение. Принятие решений в менеджменте. Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Другими словами, имеется некоторое начальное состояние и цель – желаемый результат. Необходимо перейти из начального состояния к желаемому, причем сделать это если не наилучшим, то хотя бы удовлетворительным способом. Управленческие решения. Решение можно определить в узком и широком смысле. В узком смысле, решение – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение. Но альтернативы действий не всегда очевидны, не всегда лежат на поверхности. В случае сложных решений поиск альтернатив представляет собой самостоятельную и непростую проблему. Кроме того, решение необходимо реализовать, а в случае управленческого решения, довести до исполнителей. Поэтому, в широком смысле, решение: процесс – серия действий; акт выбора (осуществляется человеком); результат выбора. Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижения личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей. Совсем иное дело – принятие деловых решений. К деловым относятся политические, экономические, юридические, технические, военные и другие решения, которые принимаются в организациях. Все деловые решения, принимаемые в организациях, можно разделить на два вида: экспертные и управленческие. Экспертные 2 решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями. В отличии от них управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управления. Управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. Субъект принятия управленческого решения – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения. Решения делятся на индивидуальные и коллективные (групповые). Существуют специальные методы принятия индивидуальных и групповых решений. Объект исполнения управленческого решения – лицо или группа лиц в организации, выполняющих решение. В жизни все гораздо сложнее. Кроме руководителей и исполнителей к процессу принятия и реализации управленческого решения причастны еще многие: владелец проблемы (собственник или подчиненный), эксперты (собственные или внешние), активная группа (заинтересованный круг лиц). Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Эффективность решения можно оценить только после его реализации. Принятие решений как связующий процесс. Согласно процессному подходу в менеджменте, основы которого заложил Анри Файоль (1861-1925), управление представляет собой процесс – серию непрерывных взаимосвязанных действий – управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятия решений. Согласно данному подходу, описанному в учебнике М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента», процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы один от другого. Принятие решений (так же, как и обмен информацией) связывает между собой все функции управления. Поэтому принятие решений рассматривается не как этап цикла управления, а как важный связующий процесс в рамках более широкого процесса управления организацией. Принятие решений как функция менеджера. Все мы знаем, что хороший руководитель должен уметь принимать качественные решения сам или окружить себя людьми, способными принимать такие решения. Генри Минцберг – известный американский исследователь в 3 области менеджмента, считает принятие решений наиболее ответственной функцией руководителя. Другими функциями являются межличностное взаимодействие (глава, лидер, связующее звено) и обработка информации (получатель, распространитель, представитель). Функции принятия решений по Минцбергу отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор (новатор, «предприниматель»), регулятор (устранитель проблем), распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное
участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же, как и планирование деятельности организации, – высшее мастерство менеджера. Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д.; следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями. Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.) Вопрос 2. Основные элементы задачи принятия решения. Параметры решения. Параметры (факторы, переменные) решения – показатели, при помощи которых определяется проблемная ситуация и различные варианты решения. Параметры делятся на управляемые и неуправляемые. Управляемые находятся под контролем субъекта принятия решения и их значения могут определяться в результате решения (ресурсы организации под его контролем). Большая часть факторов не зависит от решений субъекта, т.е. он не в силах изменять значения этих факторов и должен лишь учитывать их возможное влияние. К неуправляемым относятся действия конкурентов, законодательство, решения 4 правительства, экономическая ситуация и др. Параметры делятся на внешние и внутренние (очень близко к управляемым и неуправляемым, но можно все-таки найти отличие с точки зрения отношения как организации как к открытой системе). Внешние факторы отражают влияние внешней среды, способствуя успешному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя ее целям (вредные факторы). Делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. В общем случае к ним относятся потребители, поставщики, конкуренты акционеры рынок рабочей силы, местные органы власти, экономические условия, политика, право и др. Внутренние факторы отражают взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс ее функционирования и развития. К ним относятся такие факторы внутренней среды как цели, структура, задачи, технология люди. Параметры делятся на количественные (выражаются числами: ожидаемый доход, издержки или время выполнения работы) и качественные (объективно выразить в числах невозможно, их значения которых выражаются человеком субъективно на естественном языке. Качественные: o Номинальные переменные используются только для качественной классификации. Это означает, что данные переменные могут быть измерены только в терминах принадлежности к некоторым, существенно различным классам; при этом вы не сможете определить количество или упорядочить эти классы; o Порядковые переменные позволяют ранжировать (упорядочить) объекты, указав какие из них в большей или меньшей степени обладают качеством, выраженным данной переменной. Однако они не позволяют сказать «на сколько больше» или «на сколько меньше». Количественные: o Интервальные переменные позволяют не только упорядочивать объекты измерения, но и численно выразить и сравнить различия между ними.; o Относительные переменные очень похожи на интервальные переменные. В дополнение ко всем свойствам переменных, измеренных в интервальной шкале, их характерной чертой является наличие определенной точки абсолютного нуля, таким образом, для этих переменных являются обоснованными предложения типа: x в два раза больше, чем y. Существует теория нечетких множеств (Lofti A. Zadeh), которая позволяет приводить некоторые качественные переменные к количественному представлению. Показать пример цены, роста и т. п. Над нечеткими множествами можно проводить операции, аналогичные операциями с четкими множествами (пересечение, объединение, 5 отрицание). Определены арифметические и логические операции с нечеткими переменными. Нечеткие множества удобны для построения экспертами. По степени информированности руководителя организации о значении факторов делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (стохастические) и неопределенные. Определенные параметры – параметры, точные значения которых известны. Вероятностные параметры – параметры, точные значения которых неизвестны, но известны вероятности их возможных значений (дискретное или непрерывное распределение вероятностей). Неопределенные параметры – параметры, для которых неизвестны ни возможные значения (часто), ни их вероятности. Параметры Определенные Вероятностные Неопределенные Внутренние* Объем производства Процент брака Аварии, несчастные случаи Внешние Налоговые ставки Объем продаж Стихийные бедствия Хорошо видно, что внутренние и управляемые факторы в этом случае не одно и то же. На вероятностные и неопределенные внутренние параметры мы можем влиять лишь в общем, конкретные значения этих параметров вне зоны нашего контроля. Ограничения. Ограничения связывают параметры задачи и сокращают число допустимых вариантов решения. Ограничения могут быть сформулированы количественно (математически в виде равенств и неравенств) и качественно (при помощи слов, фраз и предложений). Особый вид количественных ограничений – ограничения на целочисленность переменных. Иногда ограничения вытекают из самой структуры задачи (свойства альтернативных объектов). Ограничения (и те, и другие) бывают следующих видов: 1. точечные – параметр (или выражение) должен быть равен определенному значению (равенство); 2. интервальные (односторонние, двусторонние интервалы, набор интервалов) (неравенство или набор неравенств). Существует способ задания ограничений с использованием так называемых логических функций требования – могут принимать значения от 0 до 1 включительно: строгие (традиционные) – только 0 или 1 (переход происходит скачкообразно), нестрогие (базируются на теории нечетких множеств) – могут принимать любые значения от 0 до 1. Критерии (эффективности) решения. 6 Критерии (эффективности) – показатели, по которым оценивается качество решения. Выбираются на основе целей –
желаемых результатов, рассчитываются на основе параметров. Цели – идеальны, критерии – реальны. Критерии должны удовлетворять следующим требованиям: 1. соответствие цели; 2. содержательность; 3. измеримость; 4. минимальность (простота); 5. полнота. Критерии, как и параметры могут быть количественными: размер прибыли, уровень затрат и качественными: социальные последствия, безопасность, привлекательный внешний вид товара. Критерии могут быть определенными, вероятностными (вероятность достижения определенного результата, наиболее вероятный результат (математическое ожидание), риск (дисперсия, среднеквадратичное отклонение), худший, лучший и средний результат, гарантированный результат) и неопределенными (худший, лучший и средний результат, гарантированный результат). По числу критериев решения делятся на однокритериальные и многокритериальные. Многокритериальные решения значительно сложнее и почти всегда содержат элемент субъективизма, определяемый так называемой функцией предпочтения лица или группы лиц, принимающих решение. Критерии эффективности вводятся на основе определенной концепции принятия решений человеком. Как известно, существуют две такие концепции – максимизации полезности и ограниченной рациональности (см. далее). Каждой из них соответствует определенный вид критериев эффективности, которые называются критериями оптимальности и критериями пригодности. Вопрос 3. Основные характеристики управленческих решений. Виды решений. Решения делятся на: 1. индивидуальные и групповые (коллективные); 2. решения (как и параметры) делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (решения в условиях риска) и неопределенные. Наличие хотя бы одного вероятностного параметра делает решение вероятностным, а наличие хотя бы одного неопределенного – неопределенным («ложка дегтя в бочке с медом»). Самые простые решения определенные, но они почти не встречаются в управленческой практике; 7 3. однокритериальные и многокритериальные. Типы решений. С учетом стереотипности ситуации выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым решениям относятся стандартные и повторяющиеся решения (до 90%). Они хорошо изучены, легко формализуются, процедура их принятия известна. К таким решениям относятся решения по закупке товаров, формированию ассортимента, подбору кадров, многие решения в области управления производством. При принятии программируемых решений применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает. Программируемые решения могут приниматься с использованием компьютерных технологий. К непрограммируемым решениям относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры организации). Непрограммируемые решения принимаются, в основном, на верхних уровнях управления организацией менеджерами высшего звена. Подходы к принятию решений. Существует три подхода к принятию решений: 1. интуитивный; 2. на основе здравого смысла; 3. рациональный. Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях. Подход на основе здравого смысла («заднего» ума) основывается на прошлом опыте и простых рассуждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что субъект решения склоняется в сторону ранее принятых решений. Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но способен вырабатывать наиболее качественные решения. Применим он весьма ограниченно в тех ситуациях, когда параметры, ограничения и критерии решения удается формализовать. Требования к управленческим решениям. Качественные управленческие решения должны отвечать 8 следующим требованиям: 1. обоснованность; 2. эффективность; 3. своевременность; 4. непротиворечивость; 5. правомочность и законность; 6. конкретность. Причины некачественных решений. Основными причинами невыполнения управленческих решений являются: непредвиденные обстоятельства – 40%, пороки решений (брак, низкое качество) – 30%, вина исполнителей – 30%. Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30% некачественных решений, а значительно больше. Решения могут быть некачественными по следующим причинам (организационным, социальным, психологическим): 1. информационные перегрузки руководителя; 2. трансформация решения при прохождении его по уровням управления; 3. несбалансированность воздействия решения на различные подразделения предприятия; 4. принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания; 5. отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями; 6. установление нереальных сроков; 7. запоздалость решений; 8.
несоблюдение стандартов делопроизводства; 9. нехватка информации для принятия решения; 10. принятие решений под влиянием эмоций; 11. выбор стереотипных решений; 12. принятие решения без учета риска и неопределенности; 13. принятие решений для примирения различных точек зрения. Факторы, влияющие на принятие решений. 1. система ценностей субъекта принятия решения; 2. поведенческие ограничения субъекта принятия решения; 3. самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных; 4. информационные и временные ограничения; 5. знание результатов предыдущих решений; 6. мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации. 9 Общая схема разработки и реализации управленческого решения. Трудно привести единую схему для всех видов и типов решений. Руководители на практике придерживаются различных схем. Однако схема, приведенная ниже, содержит основные этапы, которые должны быть пройдены при разработке и реализации любого решения (и личного, и делового). Иногда отдельные этапы опускаются (при повторяющихся решениях, например), также возможно итеративное повторение этапов и иерархичность решений «основноевспомогательные». 1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей. Проблема в переводе с греческого буквально означает преграду, трудность, задачу. Единого мнения относительно определения понятия «проблема» нет. Проблему понимают двояко: проблема – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (ситуация – совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием различных воздействий); проблема – потенциальная возможность. По степени структуризации (доли количественных переменных и взаимосвязей) проблемы разделяют на три типа: хорошо структурированные. Переменные и зависимости между ними могут быть выражены количественно. Используются количественные методы принятия решений; слабо структурированные. Наряду с количественными присутствуют и качественные переменные, и зависимости. Используется комбинация количественных и качественных методов; неструктурированные. Содержат лишь качественные описания переменные, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Используются качественные и неформальные методы. Упор делается на интуицию и здравый смысл. При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и следствия. Симптомы – видимые проявления проблемы. Причины – исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия – результаты, к которым приводит проблема. Воздействовать надо на причины, а не на симптомы. Следствия обуславливают необходимость решения проблемы. Например, симптомы – прогулы и конфликты, причины – плохие условия труда, низкая заработная плата, следствия – снижение производительности труда, ухудшение качества продукции. Проблему можно поставить, ответив на такие вопросы: в чем суть проблемы (описание одним предложением); каковы характерные факторы проблемы (симптомы, причины и следствия); 10 что дает решение проблемы; что будет, если проблему не решать (может решать проблему и не стоит). На первом этапе определяются цели решения и формулируются критерии его эффективности. Цели должны быть (SMART): Specific (четкие), Measurable (измеримые), Achievable ((принципиально) достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Timebounded (определенные во времени); 2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений. Необходимо собирать только так называемую релевантную информацию, т. е. информацию, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме; 3. Разработка альтернатив и выбор альтернативы. 4. Формируется множество альтернатив, формулируются критерии эффективности, осуществляется оценка альтернатив и выбор одной альтернативы; 5. Реализация решения – организация выполнения принятого решения. Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения, или сообщается исполнителям в устной форме. В решении