Файл: Диагностика организационных проблем.pdf

Далее Э. Деминг выделяет ряд организационных патологий, которые он назвал "препятствиями":

• надежды на пудинг быстрого приготовления;
• предположение, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем организации;
• поиск примеров;
• "наши проблемы – другие";
• устаревшие подходы, преподаваемые в школах бизнеса;
• недостаточное обучение статистическим методам в промышленности;
• использование стандартов приемлемого уровня качества;
• "наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества";
• наши проблемы связанны исключительно с качеством труда рабочих;
• фальстарт;
• мы внедрили управление качеством;
• напрасные надежды на компьютеризацию;
• предположение, что удовлетворение техническим требованиям – это все, что нужно;
• заблуждение теории "ноль–дефектов";
• неадекватные испытания прототипов;
• "любой, кто приходит к нам на помощь, должен понимать все в нашем деле" и т.д.

Если вовремя исключить вышеупомянутые «препятствия», то можно избежать организационных патологий.

По данному пункту можно сделать вывод, что организационная патология – это устоявшееся нарушение привычного функционирования организаций. Как правильно проявляется в отклонении от заданных целей, отклоняющемся поведении членов организации и т. п. Обычно отклонения от нормы возникают тогда, когда какой-то орган управления решает сформировать собственные цели так, что бы подчинить себе работу управляемых объектов.

1.2. Пути преодоления деструктивных тенденций организационных проблем.

Для начала рассмотрим такое явление, как конфликт. Данное явление затрагивает любую организацию и нередко является серьезным препятствием для эффективной работы и развития предприятия. Своевременное и точное диагностирование конфликта способствует моментальному распознаванию и предотвращению его преобразования в деструктивный конфликт.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или несколькими сторонами, которые могут быть как конкретными лицами, так и группами лиц. Каждая сторона делает все возможное для принятия другой стороной ее точки зрения или цели, и мешает другой стороне делать то же самое.

Люди обычно различаются во взглядах, несовпадение их интересов и восприятия оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если еще, вдобавок ко всему, ситуация которая создалась, представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников данной конфликтной ситуации, то как раз разгорается конфликт. Как правило, в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но порой достаточно какой-либо мелочи, например: неудачно сказанное слово или мнение - тогда огонь вспыхнет и конфликт будет неизбежен.

---

Если конфликтом не управляли или управляли неправильно, то могут образоваться следующие деструктивные (дисфункциональные) последствия организационных проблем, т.е. условия, мешающие достижению целей.

• Неудовлетворённое состояние, негативный настрой, растет текучесть кадров и снижается производительность;
• Снижение шанса сотрудничества в будущем;
• Высокая степень преданности своей группе и большая конкуренция с другими группами в организации, которая не приносит «плодов»;
• Думать, что другая сторона является «врагом»; принимать только свои цели и считать их положительными, а цели другой стороны являются отрицательными;
• снижение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• Враждебность между конфликтующими сторонами набирает обороты по мере уменьшения их взаимодействия и общения;
• в конфликте большее значение придается «победе», нежели решению реальной проблемы.

Всего существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили.

Основные структурные методы с их краткой характеристикой.

Разъяснение требований к работе. Считается одним из лучших представленных методов управления, он предотвращает дисфункциональный конфликт. Применение: следует разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Нужно обязательно упомянуть такие критерии, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Все эти вопросы, руководитель уясняет не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один немаловажный метод управления конфликтной ситуацией. Цепь команд – один из самых распространенных механизмов в данном методе. Происходит установление иерархии полномочий для упорядочивания взаимодействий людей, принятия решений и информационных потоков внутри организации. Если возникает разногласие по какому-либо вопросу между подчиненными, следует обратиться к начальнику, дабы избежать конфликта. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели. Для того, чтобы эффективно осуществить данные цели, нужно приложить немало совместных усилий сотрудников, отделов или даже групп. Идея, которая заложена в данной методики заключается в следующем – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Приведу пример для наилучшего восприятия представленной ранее информации: предположим, три смены производственного отдела конфликтуют между собой. Необходимо сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Установить четко сформулированные цели для всей организации в целом. Руководители других отделов также будут принимать решения, которые хорошо влияют на всю организацию, а не только на их собственную функциональную область.

---

Структура системы вознаграждений. Метод вознаграждения можно использовать для управления конфликтом, оказывая тем самым сильное влияние на людей для исключения конфликтных ситуаций. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают тем самым другим организациям и стараются подойти к решению возникшей проблемы комплексно, они должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Также, не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Правильное использование данной системы вознаграждений способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, и чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Данный стиль используется человеком, который старается уйти от конфликтной ситуации. Его позиция заключается в следующем - не попадать в ситуации, которые могут спровоцировать возникновение неких противоречий, не вступать в обсуждение таких вопросов, которые чреваты разногласиями. Если этому придерживаться, тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние.

Сглаживание. При использовании данного стиля человек убежден, что сердиться не стоит, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Человек, который сглаживает всеми силами старается не выпустить наружу признаки конфликта. Велика вероятность забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате чего может наступить мир, но проблема как была, так и останется, что в конечном итоге приведет к «Апокалипсису».

Принуждение. В этом стиле преобладают попытки принудить другую сторону принять выгодную точку зрения любой ценой. Тот, кто использует этот стиль, абсолютно не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, пользуется властью для влияния на других людей. Данный стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но велика вероятность подавления инициатив подчинённых. Поскольку точка зрения представлена только руководителя, может создаться ощущение, что будет принято неверное решение. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Данный стиль основывается на принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторого времени. Способность к компромиссу у людей высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт и удовлетворить обе стороны. Использование компромисса на ранней стадии конфликта поможет сократить время поиска альтернативных решений.

---

Решение проблемы. Данный стиль основывается на признание различий во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения. Этот стиль применяется в основном, чтобы понять причины возникновения конфликта и найти решения, подходящие для обеих сторон. Тот, кто использует такой стиль, не добивается своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль наиболее эффективен в решении проблем организации. Ниже приведены рекомендуемые действия по использованию этого стиля для разрешения конфликта:

• определите проблему как цель, а не решение;
• когда проблема определена, следует определить решения, которые буду подходить для всех сторон;
• все внимание сосредоточить на проблеме;
• увеличить взаимное влияние и обмен информацией придав атмосферу доверия;
• создать положительное отношение во время общения друг с другом, выслушивая мнение другой стороны проявляя тем самым симпатию.

В данной главе я изучила основную и дополнительную литературу по выбранной теме. Раскрыла сущность понятия организационные проблемы. Привела возможные классификации проблем возникающих в организации. Рассмотрела понятие организационных патологий, расписала их характеристики. Представила описание деструктивных последствий организационных проблем и возможные пути их преодоления с т.з. психологической науки.

Глава 2. Исследование проблем организации N и особенностей их преодоления

2.1. Программа исследования и краткая характеристика методик изучения.

Цель исследования - исследование организационных проблем.

Объект исследования - организационные проблемы.

Предмет исследования - методы диагностики организационных проблем.

Гипотеза данного исследования:

1. Благоприятный организационный климат создает связь между клановой и андхократической культурой.

2. На настоящий момент существует прямая зависимость между конфликтами и наличие рыночной культуры в организации на данный момент.

---

3. Влияние рыночной культуры на клановую отвечает за благоприятный текущий климат в организации.

Исследование состояло из трех этапов:

1) подготовительный – собирали и обрабатывали теоретический материал; подбиралась методика исследования и выборка;

2) экспериментальный – проводилась диагностика персонала;

3) интерпретационный этап – проводился анализ теоретического материала и результатов диагностик, также формулировалось заключение по проделанной работе.

В моем исследовании приняло участие 16 человек в возрасте от 30-65 лет. Данный возрастной диапазон достаточно удобен в сравнении. В моей выборке встречаются люди разного поколения, а значит разного взгляда на жизнь и на разные возникающие ситуации в организации. Также будет интересно сравнить их по должностям занимаемых в данной организации.

В своей курсовой работе я использовала следующие методики: Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера, шкалы обидчивости и мстительности (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев), Диагностика и изменение организационной культуры (К.Камерон и Р.Куинн).

Рассмотрим каждую взятую методику более подробно.

1. Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера.

Назначение теста: Тест А. Ассингера позволяет определить, достаточно ли человек корректно общается с окружающими его людьми и легко ли общаться с ним.

Инструкция к тесту: Подчеркните наиболее подходящий ответ.

Тестовый материал (Приложение 1)

Обработка и интерпретация результатов теста:

За ответ

а) - начисляется 1 балл,

b) – 2 балла,

с) – 3 балла.

Подсчитайте сумму ответов.

• 45 и более баллов. Человек чрезмерно агрессивен, нередко бывает неуравновешенным и жестоким по отношению к коллегам. Надеется добраться до управленческих "верхов", рассчитывая на собственные методы, добиться успеха, жертвуя интересами окружающих. Его не удивляет неприязнь коллег к себе, но при малейшей возможности он старается их за это наказать.
• 36-44 балла. В меру агрессивный человек, вполне успешно идет по жизни, поскольку он достаточно здорового честолюбия и самоуверенности.
• 35 и менее баллов. Слишком миролюбив, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это отнюдь не значит, что он как травинка гнется под любым ветерком. И все же больше решительности ему не помешает.
• Если по семи и более вопросам Вы набрали по три очка и менее чем по семи вопросам – по одному очку, то взрывы агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Имеет склонность к непродуманным поступкам и ожесточенным дискуссиям. Относится к людям пренебрежительно и своим поведением провоцирует конфликтные ситуации, которых вполне мог бы избежать.
• Если же по семи и более вопросам Вы получите по одному очку и менее, чем по семи вопросам – по три очка, то это говорит о чрезмерной замкнутости. Это не означает, что ему не присущи вспышки агрессивности, ведь он подавляет их, а значит, если допустить оплошность, они могут обрушиться с большей силой.

---