Файл: Диагностика организационных проблем.pdf

2. Шкалы обидчивости и мстительности (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

Методика предназначена для выявления склонности испытуемого к конфликтности и aгpecсивности как личностным его характеристикам.

Диагностические шкалы:

1) вспыльчивость;

2) наступательность;

3) обидчивость;

4) неуступчивость;

5) компромиссность;

6) мстительность;

7) нетерпимость к мнению других;

8) подозрительность.

Обработка результатов:

За каждый ответ "да" или "нет" в соответствии с ключом к каждой шкале начисляется 1 балл. По каждой шкале испытуемые могут набрать от 0 до 10 баллов.

Тестовый материал (Приложение 2)

Ключ к тесту:

Вспыльчивость

• Ответы «Да» по позициям: 1, 9, 17, 65;
• Ответы «Нет» по позициям: 25, 33, 41, 49, 57, 73.

Напористость, наступательность

• Ответы «Да» по позициям: 2, 10, 18, 42, 50, 58, 66, 74;
• Ответы «Нет» по позициям: 26, 34.

Обидчивость

• Ответы «Да» по позициям: 3, 11, 19, 27, 35, 59;
• Ответы «Нет» по позициям: 43, 51, 67, 75.

Неуступчивость

• Ответы «Да» по позициям: 4, 12, 20, 28, 36, 60, 76;
• Ответы «Нет» по позициям: 44, 52, 68.

Бескомпромиссность

• Ответы «Да» по позициям: 5, 13, 21, 29, 37, 45, 53;
• Ответы «Нет» по позициям: 61, 69, 77

Мстительность

• Ответы «Да» по позициям: 6, 22, 38, 62, 70;
• Ответы «Нет» по позициям: 14, 30, 46, 54, 78.

Нетерпимость к мнению других

• Ответы «Да» по позициям: 7, 23, 39, 55, 63;
• Ответы «Нет» по позициям: 15, 31, 47, 71, 79.

Подозрительность

• Ответы «Да» по позициям: 8, 24, 32, 48, 56, 64, 72;
• Ответы «Нет» по позициям: 16, 40, 80.

Сумма баллов по шкалам «наступательность (напористость)» и «неуступчивость» дает общий показатель позитивной агрессивности испытуемого.

Сумма баллов, набранная по шкалам «нетерпимость к мнению других» и «мстительность», дает показатель негативной агрессивности испытуемого.

Сумма баллов по шкалам «бескомпромиссность», «вспыльчивость», «обидчивость», «подозрительность» дает суммарный показатель конфликтности субъекта.

3. Диагностика и изменение организационной культуры (К.Камерон и Р.Куинн).^[5]

Методика OCAI - предназначена для диагностики организационной культуры, разработана К. Камероном и Р. Куинном. Главным ее инструментом является теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании этой рамочной конструкции вырисовываются четыре доминирующих типа корпоративной культуры. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.

При использовании инструмента OCAI выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры:

---

• Анкетирование. Сотрудникам организации предлагается анкета, которая состоит из шести вопросов, имеющих в свою очередь четыре альтернативы ответов. Задача респондентов распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма обязательно должна равняться 100 баллам. Изначально авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и для определения путей изменения корпоративной культуры, поэтому расставлять баллы для оценки организации нужно не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки желательного состояния организации в будущем (графа «предпочтительно»).

Тестовый материал (Приложение 3)

После того, как была заполнена анкета следует сложить баллы всех ответов A в колонке «теперь» и полученную сумму разделить на 6. Таким образом, мы получим среднюю оценку по альтернативе A. То же самое проделываем с В, С, D.

Аналогично обрабатывается колонка «предпочтительно».

• Вырисовывание профиля. (Приложение 4)

Камерон и Куинн разработали 4 профиля описывающие организационную культуру: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

• Интерпретация профилей культуры. Благодаря вычерченному профилю общей культуры данной организации можно интерпретировать их.

2.2. Результаты исследования и их интерпретация.

Проанализируем полученные результаты диагностики по методикам исследования.

В моей выборке принял участие персонал из Государственного Общеобразовательного учреждения №868. Я выбрала 16 человек разного возраста, но разного положения в организации. Далее я покажу наглядно, в виде графиков, что измеряла и результаты данной процедуры.

На рисунке 1 показаны результаты диагностики по методике «Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера». (Приложение 5, табл. 1)

Рисунок 1 по методике «Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера».

По рисунку видно, что в основном, сотрудники данной организации имеют 35 и менее очков. Они чрезмерно миролюбивы, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это отнюдь не значит, что они как травинка гнутся под любым ветерком. И все же им не помешало бы обзавестись большей решительностью! Но, также, мы смеем наблюдать что, 2 сотрудника: испытуемый номер 7 (Приложение 6, табл.2) и испытуемый номер 9 (Приложение 7, табл.3) выбиваются из данной картины. Они имеют по 36 очка, что свидетельствует об умеренной агрессией с их стороны, они вполне успешно идут по жизни, поскольку достаточно честолюбивы и самоуверенны. Такие люди должны быть в каждой организации, так как за ними идут люди, они хоть что-то делают и готовы рискнуть, чтобы данное учреждение добилось успеха, в чем либо. Без них, организация была бы более слабой среди других конкурирующих с ней. 

---

Проанализируем результаты диагностики по методике «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев) на рисунке 2, 3 ,4. ( Приложение 8, табл. 4)

Рисунок 2, шкала позитивная агрессия, методика «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

На рисунке 2 мы можем наблюдать уровень позитивной агрессии у сотрудников данной организации. В основном, позитивная агрессия выражается у всех испытуемых, кроме 6(Приложение 9, табл. 5), 11(Приложение 10, табл.6 ), 12 (Приложение 11, табл. 7), и 13 (Приложение 12, табл. 8), номеров. Позитивная агрессия – это такая агрессия, которая направленная на благо и приносит только пользу тому, кто умело ей пользуется. Сотрудники благодаря позитивной агрессии умеют постоять на своем, не прочь посоревноваться с конкурентами, что нельзя отметить как положительную характеристику для данного учреждения, т.к. существует некий рейтинг школ. И каждая школа стремится попасть в ТОП. Поэтому школы очень часть соревнуются между собой.

Рисунок 3, шкала негативная агрессия, методика «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

На рисунке 3 наглядно показан уровень негативной агрессии у сотрудников. Все испытуемые имеют данный показатель, но только у 10 номера (Приложение 13, табл. 9), он слишком высокий. Важно подчеркнуть, что негативная агрессия ярко выражена у учителя, который проработал в учебном заведении уже более 15 лет. Хотя это не может сильно удивлять, ведь работа с детьми так уматывает, а порой и злит, ведь дети бывают такими жестокими. Скорее всего, данный учитель, выплескивает свое негодование и агрессию на своих учеников, что не может обойтись без внимания. Вообще удивительно, что с данным высоким показателем оказался только один испытуемый. Насколько я знаю, в данной организации, достаточно непослушные дети. Чтобы там «выжить» необходимо обладать стрессоустойчивость. И вообще, в школе нет места для слабых, а тем более учителей, ведь дети как дикие животные, чуть чуют страх – сразу в атаку! Возможно, стоит поговорить с данным сотрудником и узнать, что именно ее так злит, может, стоит поменять ей класс или что-то еще.

Рисунок 4, шкала конфликтности, методика «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

На рисунке 4 видны конфликтные личности. Высокий уровень наблюдается у 6 человек: испытуемый под номером 2 (Приложение 14, табл.10 ), 3 (Приложение 15, табл. 11), 6 (Приложение 9, табл. 5) , 11 (Приложение 10, табл.6 ), 12 (Приложение 11, табл. 7), 15 (Приложение 16, табл. 12), 16 (Приложение 17, табл. 13). Они часто вступают в конфликт и бывают именно зачинщиками. Достаточно много испытуемых имеют высокий данный показатель, что не приемлемо для образовательного учреждения. Думаю нужно тщательно понаблюдать в работе за этими сотрудниками. Ведь кто-то из них, может оказать дурное влияние на учеников, не говоря уже о раздоре в коллективе.

---

На рисунке 5, представлена диаграмма по результатам проведенной методике «Диагностика и изменение организационной культуры» (К.Камерон и Р.Куинн). ( Приложение 18, табл. 13)

Рисунок 5, методика «Диагностика и изменение организационной культуры» (К.Камерон и Р.Куинн).

По рисунку 5, мы можем увидеть усредненное представление о данной организационной культуре. Как ее видят сейчас сотрудники, и какой они хотели бы видеть ее в дальнейшем. На рисунке хорошо видно, что сотрудники данной организации не особо хотят, что-либо поменять в ней. То ли им все равно, то ли они просто не готовы принять кардинальные изменения. По сути, их устраивает нынешняя культура организации, возможны только незначительные перемены в ней. В данной организации преобладает клановая культура. Очень приятное место работы, где складываются дружеские отношения в коллективе и у них масса общего между собой. Организация напоминает большую семью. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Высокая степень обязательности в организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в отношении доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу.

Далее был проведен корреляционный анализ в ходе которого была выявлена положительная и отрицательная корреляция. Значения для подсчета брались из сводной таблички (Приложение 19, табл.14).

Ниже, рассмотрим таблицу с корреляционным анализом и проанализируем ее. (Табл. 15)

Благодаря корреляционному анализу была выявлена низкая отрицательная взаимосвязь между такими показателями как «Клановая культура, тек. сост.» и «Рыночная культура, тек. сост.».(-0,81) Следовательно, одна из моих гипотез, а именно, что влияние рыночной культуры на клановую отвечает за благоприятный текущий климат в организации - не подтвердилась. (Таб. 15) В данной организации, как упоминалось ранее, преобладает клановая культура. Рыночная культура не может создавать благоприятный климат в организации, т.к. из-за нее возникают конфликтные ситуации.

Таблица 15

Корреляционный анализ.

Сильная положительная связь наблюдается у показателя «конфликтность» и показателем «рыночная культура, текущее состояние орг.». (0,73)Это свидетельствует, что гипотеза: «На настоящий момент конфликты могут возникают из за рыночной культуры в организации.» - подтвердилась. Данная организация относится к клановой культуре, и скорее всего конфликты возникают из-за того, что сотрудники не привыкли к соперничеству и конкуренции. Поскольку рыночная культура совсем недавно начала внедряться в данную организацию, сотрудники естественно еще отрицательно реагируют на нее.

---

Наблюдается сильная положительная связь между показателями «Клановая культура, пред.сост.» и «Андхократическая культура, пред.сост.» (0,71). Следовательно, гипотеза: «Благоприятный организационный климат отвечает связи клановой и андхократической культур» - подтвердилась. Смею предположить, что такая картина сложилась, потому что сотрудники хотят больше личной свободы, чтобы можно было проявлять личную инициативу, применять творческий подход. В их понимании идеальной организации именно такая складывается картинка – дружеские отношения, теплая и уютная атмосфера в коллективе, и больше креативности и свободы действия. Если все это появится в дальнейшем, то в организации снизится показатель конфликтности.

Данная глава носила исследовательский характер. В ней был описан ход исследования, была дана краткая характеристика используемых в работе методик, еще раз прописала гипотезу исследования, обосновала используемую выборку. Представила результаты проведенного исследования и оформила их в таблицы, для иллюстрации полученных результатов использовала рисунки. Дала описание таблицам, полученные данные проинтерпретировала.

Выводы по данной главе:

1. Организационный климат влияет на проблемы в организации.

2. Проблемы не будут возникать, если правильно подобрать тип организационной культуры для предприятия.

3. Организация не готова меняться. Слишком укоренились традиции которые теперь тяжело изменить.

Заключение

В данной курсовой работе была осуществлена организационная диагностика, которая представляет собой систематический сбор и анализ информации о текущем состоянии организации для выявления проблем ее функционирования.

Я выяснила, что исследование текущей ситуации в организации — первоначальная ступень для подготовки мероприятий, направленных на повышение эффективности работы, и планирования изменений в структуре организации. Организационная диагностика представляет собой систематический сбор и анализ информации о текущем состоянии организации для выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления путем применения концептуальных моделей и методов социальных и поведенческих наук.

Объект: Организационные проблемы.

Предмет: Методы диагностики организационных проблем.

Цель: Исследование организационных проблем.

Было проведено эмпирическое исследование, для подтверждения или опровержения данных гипотез:

---