ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.11.2023
Просмотров: 442
Скачиваний: 15
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
одной отраслью и быстро раскинули свои щупальца на разные отрасли промышленности, взяв под свой контроль выпуск мириад наименований товаров. За-тем изобретение и совершенствование технологии агрес-сивного слияния компаний, усиленные амбициями уп-равленцев и огромными финансовыми кредитами, дали новый импульс увеличению размеров компаний. Нако-нец, за 30 лет до конца XX века стремление промышлен-ных лидеров, в основном японских, к захвату мирового лидерства в своих отраслях и контролю как можно боль-шей доли рынка стало последним штрихом в формирова-нии культа размера среди корпораций.
Итак, вследствие различных причин первые семьдесят пять лет XX века имело место прогрессирующее и казав-шееся нескончаемым расширение размеров промышлен-ных предприятий и до недавнего времени такое же увели-чение роли крупнейших фирм в общей структуре бизнеса. Но в последние два десятилетия эта тенденция резко изменилась. Если в
1979 году на долю 500 наиболее круп-ных фирм США приходилось примерно 60% валового на-ционального продукта США, то в начале 1990-х годов эта доля снизилась до 40%.
Означает ли это, что малое — хорошо?
Нет. Это абсолютно не так. Нет ничего плохого в идее о ценности масштабов предприятия, которой долгое время придерживались ведущие бизнесмены и разработчики стра-тегий развития.
Широкомасштабное производство позволяет распре-делить на больший объем выпускаемой продукции раз-личные фиксированные затраты и особенно накладные расходы, составляющие львиную долю всех затрат
(ведь современные производства очень эффективны). Также желателен контроль над большой долей рынка, так как позволяет поднимать цену. Наиболее известная фирма, контролирующая наибольшую долю рынка, имеющая наи-лучшую репутацию и самых преданных покупателей, обя-зательно воспользуется возможностью просить за свои то-вары большую цену, чем ее конкуренты.
И все же почему более крупные фирмы уступают ры-нок мелким фирмам? Почему на практике, в противопо-ложность теории, преимущества большего размера про-изводства и контролируемой доли рынка не способствуют более высокой рентабельности? Почему очень часто слу-чается так, что объемы продаж фирмы растут и растут, однако прибыль с этих продаж падает, основной капитал уменьшается, а не увеличивается, как это предсказывает теория?
Цена усложненности
В основном это происходит по причине дороговизны усложненности. Проблема состоит не в больших размерах предприятия, а в его излишней усложненности.
Увеличение размера без дополнительного усложнения структуры обязательно приведет к уменьшению затрат на единицу продукции. Предоставление покупателю всё боль-ших объемов одного и того же продукта или услуги обяза-тельно приведет к увеличению прибыли.
Однако при увеличении предприятия редко ориенти-руются на выпуск того же самого продукта.
Даже если клиент остается тем же, увеличение объемов производст-ва происходит обычно за счет изменения существующего продукта, выпуска новой продукции и/или расширения сервисного обслуживания. На это требуются огромные накладные расходы,
Итак, вследствие различных причин первые семьдесят пять лет XX века имело место прогрессирующее и казав-шееся нескончаемым расширение размеров промышлен-ных предприятий и до недавнего времени такое же увели-чение роли крупнейших фирм в общей структуре бизнеса. Но в последние два десятилетия эта тенденция резко изменилась. Если в
1979 году на долю 500 наиболее круп-ных фирм США приходилось примерно 60% валового на-ционального продукта США, то в начале 1990-х годов эта доля снизилась до 40%.
Означает ли это, что малое — хорошо?
Нет. Это абсолютно не так. Нет ничего плохого в идее о ценности масштабов предприятия, которой долгое время придерживались ведущие бизнесмены и разработчики стра-тегий развития.
Широкомасштабное производство позволяет распре-делить на больший объем выпускаемой продукции раз-личные фиксированные затраты и особенно накладные расходы, составляющие львиную долю всех затрат
(ведь современные производства очень эффективны). Также желателен контроль над большой долей рынка, так как позволяет поднимать цену. Наиболее известная фирма, контролирующая наибольшую долю рынка, имеющая наи-лучшую репутацию и самых преданных покупателей, обя-зательно воспользуется возможностью просить за свои то-вары большую цену, чем ее конкуренты.
И все же почему более крупные фирмы уступают ры-нок мелким фирмам? Почему на практике, в противопо-ложность теории, преимущества большего размера про-изводства и контролируемой доли рынка не способствуют более высокой рентабельности? Почему очень часто слу-чается так, что объемы продаж фирмы растут и растут, однако прибыль с этих продаж падает, основной капитал уменьшается, а не увеличивается, как это предсказывает теория?
Цена усложненности
В основном это происходит по причине дороговизны усложненности. Проблема состоит не в больших размерах предприятия, а в его излишней усложненности.
Увеличение размера без дополнительного усложнения структуры обязательно приведет к уменьшению затрат на единицу продукции. Предоставление покупателю всё боль-ших объемов одного и того же продукта или услуги обяза-тельно приведет к увеличению прибыли.
Однако при увеличении предприятия редко ориенти-руются на выпуск того же самого продукта.
Даже если клиент остается тем же, увеличение объемов производст-ва происходит обычно за счет изменения существующего продукта, выпуска новой продукции и/или расширения сервисного обслуживания. На это требуются огромные накладные расходы,
которые обычно хорошо замаскиро-ваны, но всегда реальны. А если начинаются поиски но-вой клиентуры, то дела вообще плохи. Привлечение но-вой клиентуры требует огромных вложений средств, но эти новые клиенты обычно имеют иные, по сравнению со старыми клиентами, потребности, и это порождает еще большую усложненность и еще большие затраты.
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 28
Усложненность структуры несет в себе огромные скрытые затраты
Когда новый бизнес отличается от существующего, даже очень ненамного, затраты обязательно возрастают, но не пропорционально увеличению объема, а гораздо сильнее. Это происходит потому, что усложнение структуры всегда замедляет эффективность работы простой системы и тре-бует управленческих затрат на урегулирование новых си-туаций. Затраты на запуск и остановку оборудования, на введение в курс дела дополнительных людей, цена
«не-стыковок», когда почти законченная продукция оседает на складе, ожидая, пока ею займутся, а позже снова попа-дает в какую-нибудь «нестыковку», — все эти затраты ужасающе огромны и практически незаметны. Если же работа нового бизнеса требует согласованных действий между различными отделами, цехами предприятия или предприятиями, находящимися в разных странах, то за-траты еще больше возрастают.
Рисунок 9 показывает, как это работает. Конкурент В имеет большие размеры, чем конкурент А, но и затраты у него больше. Это происходит не потому, что теория «больший объем — меньшая себестоимость» неработос-пособна, а потому, что дополнительные объемы конку-рента В куплены дорогой ценой усложненности. Но раз-ница между себестоимостью продукции конкурентов А и В — это лишь видимая часть айсберга затрат на услож-ненность. Принцип больших объемов действует, но цена усложненности не позволяет этого увидеть.
Принцип «то, что просто, — хорошо» помогает понять Принцип 80/20
Осознание цены усложненности позволяет нам разре-шить проблему размера фирмы. Итак, маленький бизнес — это нехорошо. При всех прочих равных условиях «хорошо» — это когда фирма большая. Но дело в том, что прочие условия равными не бывают. Большое кажется урод-ливым и дорогим именно из-за своей усложненности.
Большая фирма может
быть хорошей фирмой, но только простая фирма хороша всегда.
Даже специалисты по теории управления с опоздани-ем осознают ценность простоты. Недавнее исследование 39 немецких компаний среднего размера, проведенное Гюнтером Роммелем
2
, показало, что лидеры отличались от
аутсайдеров лишь одной характеристикой — просто-той. Преуспевающие фирмы продавали небольшой ас-сортимент продукции небольшому числу покупателей и имели небольшое количество поставщиков в сравнении с менее преуспевающими. В ходе исследований был сделан вывод, что простая организация лучше всего справляется с продажами сложной продукции.
Теперь легко понять, почему и как заявления, сделан-ные на основе Принципа 80/20, хотя и кажутся чрезмерным преувеличением, оправдываются в связи с прибыльностью коммерческого предприятия. Пятая часть всех доходов не-сет в себе четырех пятых всей прибыли. Прибыль от 20% наиболее прибыльных поступлений может в 16 раз превы-шать прибыль от 20% наименее прибыльных поступлений (или если эти последние убыточны, то и в большее коли-чество раз!). Принцип
«то, что просто, — хорошо» объясня-ет множество причин, почему Принцип 80/20 работает:
• Преимущества однородной структуры доли рынка рань-ше сильно недооценивались.
Преимущества однород-ной и простой доли рынка были заслонены огромны-ми затратами, связанными с усложненностью неодно-родной по структуре доли. На различных участках де-ятельности коммерческого предприятия оно обычно сталкивалось с различными конкурентами, и сила предприятия относительно каждого из конкурентов была различной. Там, где бизнес доминировал в четко определенной нише рынка, он получал прибыли в несколько раз большие, чем в нишах, где ему проти-востояли сильные конкуренты.
• Участки бизнеса с уже развившейся и несложной струк-турой могут быть поразительно прибыльны. Сокращение числа наименований выпускаемой продукции, а также числа клиентов и поставщиков комплектующих обычно приводит к росту прибылей, частично из-за роскошной возможности концентрировать внимание на наиболее прибыльных клиентах и наиболее прибыльной деятельности, но частично и потому, что цена услож-ненности — в виде накладных расходов и управленчес-кой деятельности — становится гораздо меньшей.
• Между фирмами, занимающимися различной продукци-ей, также имеется разница — в том, насколько широко они закупают товары и услуги со стороны. Передача ра-боты сторонним фирмам — также великолепный способ избавиться от усложненности и вызываемых ею затрат. Вам нужно решить, в каком из звеньев производствен-ной цепи (разработка и исследования — производство — оптовые продажи — розничные продажи — маркетинго-вые исследования и реклама — сервисное обслуживание) ваша компания имеет наиболее выгодные позиции и перспективы, и затем безжалостно отдавать на сторону все остальное. Это позволит вам сократить большую часть затрат на усложненность и уменьшит число работ-ников, а также сократит время, уходящее у вас на то, что-бы произвести полностью готовый продукт и предоста-вить его покупателю. Результат: значительно более низ-кие затраты и часто также возможность запрашивать более высокие цены за вашу продукцию.
• Кроме того, вы сможете покончить со всеми управлен-ческими надстройками и затратами на них.
Если вы за-нимаетесь одной сферой бизнеса, то вам не нужен го-ловной офис, региональные и отраслевые управления. В результате отказа от головного офиса прибыльность воспарит на недосягаемые прежде высоты.
Главная про-блема с
Теперь легко понять, почему и как заявления, сделан-ные на основе Принципа 80/20, хотя и кажутся чрезмерным преувеличением, оправдываются в связи с прибыльностью коммерческого предприятия. Пятая часть всех доходов не-сет в себе четырех пятых всей прибыли. Прибыль от 20% наиболее прибыльных поступлений может в 16 раз превы-шать прибыль от 20% наименее прибыльных поступлений (или если эти последние убыточны, то и в большее коли-чество раз!). Принцип
«то, что просто, — хорошо» объясня-ет множество причин, почему Принцип 80/20 работает:
• Преимущества однородной структуры доли рынка рань-ше сильно недооценивались.
Преимущества однород-ной и простой доли рынка были заслонены огромны-ми затратами, связанными с усложненностью неодно-родной по структуре доли. На различных участках де-ятельности коммерческого предприятия оно обычно сталкивалось с различными конкурентами, и сила предприятия относительно каждого из конкурентов была различной. Там, где бизнес доминировал в четко определенной нише рынка, он получал прибыли в несколько раз большие, чем в нишах, где ему проти-востояли сильные конкуренты.
• Участки бизнеса с уже развившейся и несложной струк-турой могут быть поразительно прибыльны. Сокращение числа наименований выпускаемой продукции, а также числа клиентов и поставщиков комплектующих обычно приводит к росту прибылей, частично из-за роскошной возможности концентрировать внимание на наиболее прибыльных клиентах и наиболее прибыльной деятельности, но частично и потому, что цена услож-ненности — в виде накладных расходов и управленчес-кой деятельности — становится гораздо меньшей.
• Между фирмами, занимающимися различной продукци-ей, также имеется разница — в том, насколько широко они закупают товары и услуги со стороны. Передача ра-боты сторонним фирмам — также великолепный способ избавиться от усложненности и вызываемых ею затрат. Вам нужно решить, в каком из звеньев производствен-ной цепи (разработка и исследования — производство — оптовые продажи — розничные продажи — маркетинго-вые исследования и реклама — сервисное обслуживание) ваша компания имеет наиболее выгодные позиции и перспективы, и затем безжалостно отдавать на сторону все остальное. Это позволит вам сократить большую часть затрат на усложненность и уменьшит число работ-ников, а также сократит время, уходящее у вас на то, что-бы произвести полностью готовый продукт и предоста-вить его покупателю. Результат: значительно более низ-кие затраты и часто также возможность запрашивать более высокие цены за вашу продукцию.
• Кроме того, вы сможете покончить со всеми управлен-ческими надстройками и затратами на них.
Если вы за-нимаетесь одной сферой бизнеса, то вам не нужен го-ловной офис, региональные и отраслевые управления. В результате отказа от головного офиса прибыльность воспарит на недосягаемые прежде высоты.
Главная про-блема с
головным офисом не затраты: он отбирает от-ветственность и инициативу у тех, кто действительно про-изводит и создает прибавочную стоимость. Когда нет головного офиса, фирма может заняться нуждами по-требителя, а не суетой вокруг управленческой иерархии.
До того как головной офис уничтожен, различные участки деятельности фирмы несут, в различной мере, бремя расходов на содержание офиса и испытывают его вмешательство. Самые прибыльные продукты и ус-луги — это обычно те, которые предоставлены сами себе и существуют без какой-либо помощи центра. Вот почему после проведения исследований по методу 80/20 многие управленцы с удивлением узнавали, что наибо-лее пренебрегаемые ими области бизнеса являются также наиболее прибыльными. И это не просто совпа-дение. (Одним из печальных побочных эффектов
Ана-лиза 80/20 иногда становится то, что наиболее при-быльные участки бизнеса начинают получать слишком много внимания со стороны высшего руководства фир-мы; результатом может стать снижение прибыльности).
• И последнее. Там, где участок бизнеса прост по своей структуре, имеются большие шансы того, что он будет ближе к клиенту. Между клиентом и производителем стоит меньше руководителей. Клиентов выслушают, что даст им ощущение того, что их ценят. Люди гото-вы платить за это. Для покупателя ощущение собст-венной значимости так же важно, как и качество про-дукции. Простота способствует как повышению цены, которую дают за вашу продукцию, так и снижению затрат на ее производство.
Участие неприбыльных сегментов в поглощении
накладных расходов — глупейшее из
оправданий бездействия руководителя
Очень часто менеджеры, которым были представлены ре-зультаты Анализа 80/20, начинали протестовать, что они не могут вот так просто взять и заняться только лишь са-мыми прибыльными сегментами. Обосновывают они это тем, что менее прибыльные и даже убыточные сегменты участвуют в поглощении накладных расходов. Это один из самых неубедительных и самых своекорыстных защит-ных механизмов, которыми пользуются менеджеры.
Если вы сфокусируетесь на наиболее прибыльных сег-ментах, вы сможете заставить их расти удивительно быстро — почти всегда на 20% в год, а иногда даже быстрее. Помните, что первоначальная позиция данного сегмента в отноше-нии конкурентов и покупателей была сильна, поэтому заставить этот сегмент расти будет гораздо легче, чем биз-нес целиком. Нужда в распределении накладных расходов на неприбыльные сегменты исчезнет очень скоро.
Однако главное здесь то, что вам нет никакой нужды ждать. «Если твой глаз искушает тебя, вырви его!». Избавь-тесь от искушающего вас накладного расхода. Если ваша вера велика, вы сможете сделать это. Вы иногда можете продать менее прибыльные сегменты, вместе с накладны-ми расходами или без них, и всегда можете просто закрыть эти сегменты. (Не слушайте бухгалтеров, которые будут что-то блеять о «затратах на выход из дела»; многие из этих сегментов — это просто цифры на бумаге, которые не име-ют никакой реальной стоимости. Даже если закрытие неприбыльных сегментов и будет вам чего-то стоить, то вы сможете очень быстро компенсировать эти затраты за счет прибыльности и простоты, —
До того как головной офис уничтожен, различные участки деятельности фирмы несут, в различной мере, бремя расходов на содержание офиса и испытывают его вмешательство. Самые прибыльные продукты и ус-луги — это обычно те, которые предоставлены сами себе и существуют без какой-либо помощи центра. Вот почему после проведения исследований по методу 80/20 многие управленцы с удивлением узнавали, что наибо-лее пренебрегаемые ими области бизнеса являются также наиболее прибыльными. И это не просто совпа-дение. (Одним из печальных побочных эффектов
Ана-лиза 80/20 иногда становится то, что наиболее при-быльные участки бизнеса начинают получать слишком много внимания со стороны высшего руководства фир-мы; результатом может стать снижение прибыльности).
• И последнее. Там, где участок бизнеса прост по своей структуре, имеются большие шансы того, что он будет ближе к клиенту. Между клиентом и производителем стоит меньше руководителей. Клиентов выслушают, что даст им ощущение того, что их ценят. Люди гото-вы платить за это. Для покупателя ощущение собст-венной значимости так же важно, как и качество про-дукции. Простота способствует как повышению цены, которую дают за вашу продукцию, так и снижению затрат на ее производство.
Участие неприбыльных сегментов в поглощении
накладных расходов — глупейшее из
оправданий бездействия руководителя
Очень часто менеджеры, которым были представлены ре-зультаты Анализа 80/20, начинали протестовать, что они не могут вот так просто взять и заняться только лишь са-мыми прибыльными сегментами. Обосновывают они это тем, что менее прибыльные и даже убыточные сегменты участвуют в поглощении накладных расходов. Это один из самых неубедительных и самых своекорыстных защит-ных механизмов, которыми пользуются менеджеры.
Если вы сфокусируетесь на наиболее прибыльных сег-ментах, вы сможете заставить их расти удивительно быстро — почти всегда на 20% в год, а иногда даже быстрее. Помните, что первоначальная позиция данного сегмента в отноше-нии конкурентов и покупателей была сильна, поэтому заставить этот сегмент расти будет гораздо легче, чем биз-нес целиком. Нужда в распределении накладных расходов на неприбыльные сегменты исчезнет очень скоро.
Однако главное здесь то, что вам нет никакой нужды ждать. «Если твой глаз искушает тебя, вырви его!». Избавь-тесь от искушающего вас накладного расхода. Если ваша вера велика, вы сможете сделать это. Вы иногда можете продать менее прибыльные сегменты, вместе с накладны-ми расходами или без них, и всегда можете просто закрыть эти сегменты. (Не слушайте бухгалтеров, которые будут что-то блеять о «затратах на выход из дела»; многие из этих сегментов — это просто цифры на бумаге, которые не име-ют никакой реальной стоимости. Даже если закрытие неприбыльных сегментов и будет вам чего-то стоить, то вы сможете очень быстро компенсировать эти затраты за счет прибыльности и простоты, —
гораздо быстрее, чем думают ваши счетоводы.) Третья возможность распоряжения не-прибыльными сегментами — это начать «снимать сливки» с них, намеренно теряя свою долю рынка. Вы отпускаете наименее прибыльных клиентов на все четыре стороны, избавляетесь от невыгодных наименований продукции, сокращаете большую часть сервисного обслуживания и прекращаете усилия по рекламе, при этом повышаете цены и даете объемам продаж упасть до 5—20% от преж-них объемов — и пожинаете урожай в виде наличных.
Ищите наиболее простые 20%
Наиболее простые и стандартизированные процессы всег-да являются также гораздо более продуктивными и гораз-до лучше окупаемыми, чем сложные процессы. Наиболее простые ваши сообщения и обращения оказываются наи-более доходчивыми, привлекательными и универсальными — для коллег, клиентов и поставщиков. Наиболее простые структуры и процессы всегда одновременно яв-ляются и более привлекательными и более недорогими. Открытый доступ клиента к вашей системе бизнеса — как, например, при использовании самообслуживания во всех его формах — также порождает возможность выбора, экономию, повышает скорость процесса и вашу прибыль. Всегда пытайтесь выделить наиболее простые 20% в ассортименте вашей продукции, в процессах, которые вы используете, в рекламных обращениях, в каналах продаж, в дизайне изделия, в производственной цепи, а также в системах сервисного обслуживания и обратной связи с клиентурой. Культивируйте эти 20 наиболее простых про-центов. Рафинируйте их до тех пор, пока они не станут настолько простыми, как это только возможно. Стандар-тизируйте предоставление простого продукта или услуги на основе как можно большей универсальности и всеохватности. Забудьте про огонь, воду и медные трубы. Сделайте наиболее простые 20% настолько высококачес-твенными и неизменными, насколько возможно. Когда что-то становится сложным, упростите его; если не може-те упростить — избавьтесь от него.
Сокращение усложненности на примере компании «Корнинг»
Как коммерческое предприятие, испытывающее трудности, может использовать Принцип 80/20 в целях сокращения усложненности и повышения прибыльности? Чтобы отве-тить на этот вопрос, воспользуемся историей болезни ком-пании
«Корнинг»
3
, которая, имея заводы в городах Гринвил-ле (штат Огайо) и Кайзерслотерн (Германия), производит керамические носители катализатора для использования в системах нейтрализации автомобильных выхлопных газов. В
1992 году дела компании в США шли очень плохо, а в следующем году резко упали продажи и в
Германии. Однако, вместо того чтобы впадать в панику, руководители «Корнинг» решили взглянуть на показатели рента-бельности своих изделий.
Как почти в любой фирме по всему миру, руководите-ли «Корнинг», для того чтобы решить, какую продукцию выпускать, использовали метод нормативных издержек на единицу продукции.
Однако существование систем анализа нормативных издержек — это одна из причин того, почему
Принцип 80/20 кажется настолько чудодейственным: анализ нор-мативных издержек на единицу продукции не позволяет определить истинную прибыльность продукции, — в ос-новном потому, что в нем не производится дифференци-ации в соответствии с
Ищите наиболее простые 20%
Наиболее простые и стандартизированные процессы всег-да являются также гораздо более продуктивными и гораз-до лучше окупаемыми, чем сложные процессы. Наиболее простые ваши сообщения и обращения оказываются наи-более доходчивыми, привлекательными и универсальными — для коллег, клиентов и поставщиков. Наиболее простые структуры и процессы всегда одновременно яв-ляются и более привлекательными и более недорогими. Открытый доступ клиента к вашей системе бизнеса — как, например, при использовании самообслуживания во всех его формах — также порождает возможность выбора, экономию, повышает скорость процесса и вашу прибыль. Всегда пытайтесь выделить наиболее простые 20% в ассортименте вашей продукции, в процессах, которые вы используете, в рекламных обращениях, в каналах продаж, в дизайне изделия, в производственной цепи, а также в системах сервисного обслуживания и обратной связи с клиентурой. Культивируйте эти 20 наиболее простых про-центов. Рафинируйте их до тех пор, пока они не станут настолько простыми, как это только возможно. Стандар-тизируйте предоставление простого продукта или услуги на основе как можно большей универсальности и всеохватности. Забудьте про огонь, воду и медные трубы. Сделайте наиболее простые 20% настолько высококачес-твенными и неизменными, насколько возможно. Когда что-то становится сложным, упростите его; если не може-те упростить — избавьтесь от него.
Сокращение усложненности на примере компании «Корнинг»
Как коммерческое предприятие, испытывающее трудности, может использовать Принцип 80/20 в целях сокращения усложненности и повышения прибыльности? Чтобы отве-тить на этот вопрос, воспользуемся историей болезни ком-пании
«Корнинг»
3
, которая, имея заводы в городах Гринвил-ле (штат Огайо) и Кайзерслотерн (Германия), производит керамические носители катализатора для использования в системах нейтрализации автомобильных выхлопных газов. В
1992 году дела компании в США шли очень плохо, а в следующем году резко упали продажи и в
Германии. Однако, вместо того чтобы впадать в панику, руководители «Корнинг» решили взглянуть на показатели рента-бельности своих изделий.
Как почти в любой фирме по всему миру, руководите-ли «Корнинг», для того чтобы решить, какую продукцию выпускать, использовали метод нормативных издержек на единицу продукции.
Однако существование систем анализа нормативных издержек — это одна из причин того, почему
Принцип 80/20 кажется настолько чудодейственным: анализ нор-мативных издержек на единицу продукции не позволяет определить истинную прибыльность продукции, — в ос-новном потому, что в нем не производится дифференци-ации в соответствии с