Файл: Ричард Кох 2080.pdf

целью повысить объем продаж
Привлекательные рынки "Снимать сливки"
7—8
Неплохие позиции
(снизить затраты,
В
Хорошая рентабельность поднять цены)
Привлекательный рынок
Поменьше усилий
9
С
Устаревшая технология и плохие позиции
Непривлекательные рынки
Снизить усилия
С
Хорошие позиции
10— 11
Нормальная рентабельность
Непривлекательный рынок
Значительно снизить
12
С -
Неплохие позиции усилия
Низкая рентабельность
Привлекательный рынок
Быстрый захват рынка
13
А
Незначительный, но уси-ливающийся контроль нал рынком
Убыточность
Непривлекательные рынки
Продать/закрыть
14—15
Z
Умеренные/плохие позиции
Убыточность
Принцип 80/20 в качестве руководства
по трансформации вашей фирмы в совершенного другого зверя
На этом мы заканчиваем обзор стратегического планиро-вания уже существующих сегментов бизнеса, когда реко-мендуется начинать с Анализа 80/20. Как мы уже видели, анализ прибыльности крайне необходим в деле выработ-ки стратегии по каждому сегменту. Однако мы никоим образом не исчерпали возможностей применения
Прин-ципа 80/20 в стратегическом планировании, — он незаме-ним также в деле определения наиболее перспективных направлений развития вашего бизнеса.
Мы привыкли считать, что наши организации и пред-приятия в большинстве своем работают настолько хоро-шо, настолько это возможно. Мы привыкли думать, что современный мир бизнеса основан на жесткой конкурен-ции, в результате которой достигается некое равновесие и устойчивость. Но ведь это слишком далеко от истинного положения вещей!
Давайте лучше начнем с предположения, что ваш бизнес находится вовсе не в самом хорошем состоянии и что у вас имеется возможность перестроить его так, чтобы более эффективно предоставлять клиентам то, что они « хотят.
Представьте, что через 10 лет благодаря вашим амбициям ваша организация настолько переменится, что ваши сотрудники будут качать головами и с удивлением вспоминать: «Как мы вообще могли тогда работать? Мы же тогда были просто идиотами!».
Наша игра называется «инновация», и для вашей кон-курентоспособности в будущем она совершенно необходи-ма. Мы привыкли считать, что инновации — дело трудное, однако при творческом подходе к применению
Принципа 80/20 внедрение нового покажется вам легким и веселым занятием. Поразмышляйте над следующими идеями:

• 80% прибыли всех отраслей производства приходится на долю 20% отраслей. Составьте список наиболее прибыльных отраслей из тех, что вам известны, — таких как фармацевтическая промышленность или кон-салтинговые услуги, — и задайте себе вопрос, почему то, чем вы занимаетесь, не может быть таким же при-быльным делом;
• 80% прибыли любой отрасли приходится на долю 20% фирм, занятых в этой отрасли. Если ваша фирма не входит в их число, то выясните, как у них получается то, что не получается у вас;
• 80% клиентов ценят организацию за 20% того, что она делает. В вашем случае — какие это 20%?
Что вам меша-ет производить это в больших масштабах? Что удержи-вает вас от предоставления клиентам более экстремаль-ной версии этих 20%? Например, если вы банкир, зачем вам филиалы? Вы можете предоставлять услуги по теле-фону или через компьютер. На каком участке вашей де-ятельности «чем меньше — тем лучше»? Почему бы вам не переложить часть работы на плечи покупателей, как это применяется в системах самообслуживания?
• 80% той пользы, ради которой и покупается каждый продукт, возможно предоставлять за 20% его стоимости. Очень многие потребители готовы купить по низкой цене продукт, имеющий лишь базовые функции или комплектацию. Кто- нибудь делает это в вашей отрасли?
• 80% прибылей любой отрасли производства приходит от 20% покупателей. Увеличиваете ли вы выпуск наи-более прибыльных товаров? Если нет, что вам нужно, чтобы сделать это?
Зачем вам люди?
Возможно, вам пригодятся несколько примеров пере-стройки производства. У моей бабушки был небольшой бакалейный магазин. Ей давали заказы, она их упаковы-вала, и я (или какой-нибудь более надежный мальчишка) на велосипеде доставляли заказ на дом покупателю. И вот в нашем городке открыли супермаркет. Там покупатели могли взять тележку, загрузить ее покупками и своими силами докатить ее до дома. Супермаркет предлагал более широкий ассортимент, более низкие цены и место для парковки автомобилей. Скоро покупатели перекочевали от бабушки в супермаркет.
Предприниматели, работающие в некоторых отраслях производства товаров и услуг, например занимающиеся продажей топлива на автозаправках, быстро разобрались в преимуществах системы самообслуживания. В других отраслях бизнеса, например продаже мебели или банков-ском деле, считают, что это не для них. Однако каждые несколько лет новый конкурент, такой, например, как фирма «Икса» в мебельном бизнесе, доказывает жизне-способность такой старой идеи, как самообслуживание.
Другим инструментом преобразования вашего бизне-са, который никогда не потеряет своей актуальности, мо-жет стать система скидок. Предлагайте клиентам мень-ший выбор товара, избавьтесь от дорогостоящих изли-шеств в дизайне и устройстве продукта, не тратьтесь на сервис и просите самые минимальные цены. 80% продаж сконцентрировано в 20% продукции — так занимайтесь только ею. В свое время я работал у одного виноторговца, — так тот предлагал покупателям 30 сортов одного только кларета. Кому нужно такое разнообразие? Эту фирму ра-зорили конкуренты, предлагавшие дешевый товар, и сей-час на том месте стоит оптовый винный склад.
Кто 50 лет назад мог подумать, что люди захотят пи-таться в ресторанах быстрого обслуживания? А сегодня многие ли

осознают, что обычные рестораны просто вымрут как динозавры, не выдержав конкуренции со сто-роны доступных для каждого мегаресторанов, таких, где вам предложат ограниченное и предсказуемое меню в роскошнейших условиях за разумную цену, но будут настаивать, чтобы вы освободили столик через 90 минут?
Почему мы настаиваем на том, чтобы люди делали ра-боту, которую машины могут делать гораздо дешевле? Ког-да же авиакомпании начнут использовать роботов для об-служивания пассажиров? Большинство людей предпочита-ют живых стюардесс, но машины более надежны и гораздо дешевле. Машины могут давать 80% прибыли при
20% затрат. В некоторых случаях машины (например, торговые автоматы) предоставляют гораздо лучший сервис, делают это гораздо быстрее, чем если бы это делали люди, и при этом стоят дешевле. В следующем столетии лишь старые чудаки вроде меня предпочтут иметь дело с живыми людь-ми, но и они будут делать это только по привычке.
Ковры устарели?
Я хочу, чтобы дальше вы дали волю своему воображению и полагались на него. Я лишь приведу последний пример того, как применение Принципа 80/ 20 преобразило дея-тельность одной компании и как в дальнейшем может значительно повлиять на деятельность всей отрасли.
Может, вы слышали о компании «Интерфейс корпорэйшн оф Джорджия», занимающейся коврами и имеющей оборот 800 миллионов долларов? Раньше она продавала ковры, теперь она занимается их прокатом. В
«Интерфейсе» поняли, что 20% площади любого ковра подвержены 80% износа. Обычно ковер приходится менять, когда большая его часть еще находится в отличном состоянии. «Интерфейс» заключает договор на обслуживание ковров: их регулярно осматривают, поврежденные или изношенные участки ков-ра заменяются вставками. Это дешевле и для
«Интерфейса», и для его клиентов. Заурядное наблюдение преобразило де-ятельность одной компании и может привести к будущим широкомасштабным переменам во всем ковровом бизнесе.
Заключение
Принцип 80/20 предполагает, что стратегия вашего би-знеса неверна. Если вы делаете большую часть своих де-нег на небольшом участке своей деятельности, вы долж-ны перевернуть свою фирму вверх дном и сконцентриро-вать усилия на том, чтобы многократно расширить эту деятельность. Тем не менее это лишь часть того, что вы можете сделать. В бизнесе существуют и еще более впе-чатляющие истины, и это мы осветим в следующей главе.
5. То, что просто, — хорошо.
Мои усилия направлены в сторону упрощения. В своей массе люди имеют так мало и с таким
большим тру-дом могут
купить даже самое необходимое (не говоря уже о роскоши, которой, как я считаю, достоин каждый
человек), потому что

почти все, что мы делаем, полу-чается гораздо более сложным, чем это необходимо. Наша одежда,
еда, предметы быта
— все это может быть гораздо более простым, чем они есть в настоящее время, и притом выглядеть
гораздо лучше.
Генри Форд
1
В предыдущей главе вы увидели, что почти любой бизнес состоит из множества участков с очень разной рентабель-ностью. Принцип 80/20 пользуется довольно непривыч-ной рабочей гипотезой: одна пятая часть оборота типич-ной компании приносит четыре пятых всей прибыли этой компании. С другой стороны, четыре пятых всего оборота типичной компании приносят ей всего одну пятую часть ее прибыли. Да, эта гипотеза противоречит здравому смыслу.
Если предположить, что некая корпорация про-дает товаров на 100 миллионов долларов и получает 5 миллионов долларов чистой прибыли, то в соответствии с Принципом 80/20 получается, что 20 миллионов долла-ров продаж приносят 4 миллиона прибыли (рентабель-ность равна 20%), а 80 миллионов долларов продаж дают лишь 1 миллион прибыли
(рентабельность 1,25%). Это означает, что наиболее прибыльная пятая часть бизнеса в 16 раз прибыльнее, чем весь остальной бизнес.
Но самое интересное здесь то, что проверка этой ги-потезы подтверждает ее справедливость, при не слишком большом отклонении от гипотетического соотношения 80/20.
Как вообще такое возможно? Интуитивно мы конеч-но можем понять, что некоторые участки бизнеса могут быть более прибыльными, чем другие. Но чтобы в 16 раз?! В это трудно поверить. И директора, заказывающие кон-салтинговой фирме исследования рентабельности выпус-каемой продукции, как правило, отказываются верить ре-зультатам этих исследований. Даже если они перепрове-ряют подсчеты и понимают, что они верны, они все равно испытывают некоторое замешательство.
Поэтому очень часто управленцы отказываются изба-виться от этих не приносящих прибыли 80% на внешне разумном основании, что эти 80% поглощают огромную долю накладных расходов. Если избавиться от 80% обо-рота, говорят они, то прибыли непременно станут сни-жаться, — просто потому что вы не сможете распределить 80% накладных расходов за достаточно короткое время.
Когда аналитики или консультанты слышат эти воз-ражения, они обычно уступают директорам.
Изымается лишь наиболее убыточная часть бизнеса, а для расшире-ния наиболее прибыльных участков не делается почти ничего.
Это глупейший компромисс, основанный на непонима-нии всей ситуации. Лишь немногие люди пытаются вы-яснить,
почему неприбыльный бизнес оказался настолько плох. Еще меньше людей задумывается над возможно-стью существования — в теории и на практике — такого бизнеса, который бы состоял лишь из наиболее прибыль-ных частей, и пытаются избавиться от 80% накладных расходов.
Истина же заключается в том, что нерентабельный бизнес нерентабелен именно из-за того, что он требует огромнейшего количества накладных расходов, и из-за того, что существование множества участков бизнеса ужас-но усложняет его

организацию. Ясно, что очень прибыль-ный бизнес не требует больших накладных расходов или не требует их вообще. Вы
можете построить бизнес, состоящий только из прибыльных участков, и на каждом можете иметь одинаковую рентабельность, если, конеч-но, организуете все по-другому.
А все потому, что то, что просто, — хорошо. Создается впечатление, что бизнесмены обожают сложности. Не успевает простой бизнес утвердиться в своем успехе, как его менеджеры начинают тратить свою энергию на то, чтобы сделать этот бизнес как можно более сложным. Однако прибыльный бизнес и сложность — понятия не-совместимые. По мере усложнения бизнеса его прибыли резко падают. И это происходит не просто потому что по-является больше убыточных участков бизнеса, а еще и потому, что само действие по усложнению бизнеса сни-жает прибыли гораздо «эффективнее», чем любое другое известное человечеству средство.
Из этого следует, что стоит заняться обратным про-цессом. Сложный бизнес должен быть сделан более прос-тым — и прибыли немедленно возрастут. Все, что для этого требуется, — это понять цену усложненности (или ценность простоты) и иметь смелость избавиться по край-ней мере от четырех пятых затрат сил и средств, лежащих мертвым грузом на вашей фирме.
То, что просто, — хорошо; то, что сложно, — плохо
Энтузиасты Принципа КО/20 никогда не преуспеют в пре-образовании своей сферы деятельности, если не смогут показать другим, что простое — это красиво, и не смогут рассказать, почему так происходит. Пока люди не поймут этого, они ни за что не захотят избавиться от 80% лишне-го бизнеса и накладных расходов.
Поэтому мы должны добраться до фундаментальных истин и пересмотреть традиционные взгляды на истоки успеха в
Поэтому мы должны добраться до фундаментальных истин и пересмотреть традиционные взгляды на истоки успеха в бизнесе. Для этого нам придется заняться вопро-сом о том, помогает или мешает размер бизнеса его пре-успеванию.
Разрешив этот вопрос, мы сможем продемон-стрировать, почему простое — хорошо.
В структуре нашей промышленности происходит нечто очень интересное и беспрецедентное. По сравнению с временами промышленной революции компании стали более крупными и более многопрофильными. До конца XIX века почти все компании были общенациональными или региональными, и их огромные прибыли были огра-ничены рамками их родной страны; кроме того, почти все компании занимались какой-либо одной отраслью биз-неса. В XX веке произошли преобразования как в приро-де самого бизнеса, так и в повседневной жизни человека. Во-первых, во многом благодаря сенсационно успешной политике Генри Форда по «демократизации» автомобиля стала стремительно распространяться конвейерная систе-ма, что многократно увеличило объемы продаж средней фирмы. Впервые в истории начался массовый выпуск потребительских товаров, резко упали реальные затраты на их производство, а наиболее сильными стали крупные компании. Затем появились многонациональные пред-приятия, которые первоначально распространяли свою власть на
Америку и Европу, а затем и на весь мир. Затем стали возникать конгломераты корпораций, которые не ограничивались