ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.11.2023
Просмотров: 443
Скачиваний: 15
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
масштабами выпуска продукции. Когда в «Корнинг» были полностью подсчитаны допол-нительные, или переменные, издержки на единицу про-дукции — например, на работу в сверхурочное время, обучение персонала, модернизацию оборудования, про-стои — то все были просто потрясены результатами.
Берем два изделия, произведенных в Кайзерслотерне: простой симметричный керамический носитель катали-затора, который выпускается в огромных количествах (назовем его R10) и выпускаемый значительно меньшими объемами носитель
R5 сложной и ассиметричной формы. Нормативные издержки на выпуск одного изделия R5 были на
20% большими, чем на выпуск изделия R10. Но когда были полностью подсчитаны затраты на установку дополнительного оборудования и обустройство цехов по выпуску R5, себестоимость одного изделия R5 составила 500 000% (!) по сравнению с себестоимостью R10.
Вначале невозможно было в это поверить, но выясни-лось, что все таки есть. Изделие R10 воспроизводилось буквально само по себе; изделие R5 требовало постоян-ного внимания дорогостоящих инженеров, пытающихся удержать R5 в рамках спецификации. Поэтому, если бы «Корнинг» выпускала только R10, она почти не нужда-лась бы в инженерах. Так и произошло: с прекращением выпуска мелкосерийных, неприбыльных изделий число инженерных работников в «Корнинг» уменьшилось до 25% от их прежнего числа.
Принцип 50/5
Аналитики из «Корнинг» воспользовались очень полез-ным родственником Принципа 80/20 —
Принципом 50/5.
Принцип 50/5 утверждает, что 50% клиентов, продук-ции, комплектующих и поставщиков приносят менее 5% поступлений или прибыли. Избавление от мелкосерий-ных (и убыточных) 50% — это ключ к сокращению услож-ненности.
Итак, Принцип 50/5 оказался справедлив в отношении компании «Корнинг». Из 450 наименований продукции, производимых в Гринвилле, половина приносила компа-нии 96,3% всех поступлений от продаж; доля других 50% составляла лишь 3,7%. На заводе в Германии производи-ли 50% продукции, приносившей в различные периоды от 2% до
5% поступлений от продаж. И в США, и в Германии выпуск этих 50% продукции был убыточным.
Чем больше — тем хуже
Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объ-емов выпуска. Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению ма-лоприбыльных клиентов и многократному увеличению структуры управления. Поскольку усложненность инте-ресна и полезна управленцам, то они часто терпят ее или даже лелеют — до тех пор пока она не становится непоз-волительной роскошью. В компании «Корнинг» управ-ленцы завалили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сот-нями поставщиков, на чью долю приходилось
95% поста-вок (Принцип 95/20). Организация производства была модернизирована в сторону упрощения.
Избавившись от раздробленности рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и мень-шая доля рынка приносила большие прибыли. Оказалось, чем меньше — тем
Берем два изделия, произведенных в Кайзерслотерне: простой симметричный керамический носитель катали-затора, который выпускается в огромных количествах (назовем его R10) и выпускаемый значительно меньшими объемами носитель
R5 сложной и ассиметричной формы. Нормативные издержки на выпуск одного изделия R5 были на
20% большими, чем на выпуск изделия R10. Но когда были полностью подсчитаны затраты на установку дополнительного оборудования и обустройство цехов по выпуску R5, себестоимость одного изделия R5 составила 500 000% (!) по сравнению с себестоимостью R10.
Вначале невозможно было в это поверить, но выясни-лось, что все таки есть. Изделие R10 воспроизводилось буквально само по себе; изделие R5 требовало постоян-ного внимания дорогостоящих инженеров, пытающихся удержать R5 в рамках спецификации. Поэтому, если бы «Корнинг» выпускала только R10, она почти не нужда-лась бы в инженерах. Так и произошло: с прекращением выпуска мелкосерийных, неприбыльных изделий число инженерных работников в «Корнинг» уменьшилось до 25% от их прежнего числа.
Принцип 50/5
Аналитики из «Корнинг» воспользовались очень полез-ным родственником Принципа 80/20 —
Принципом 50/5.
Принцип 50/5 утверждает, что 50% клиентов, продук-ции, комплектующих и поставщиков приносят менее 5% поступлений или прибыли. Избавление от мелкосерий-ных (и убыточных) 50% — это ключ к сокращению услож-ненности.
Итак, Принцип 50/5 оказался справедлив в отношении компании «Корнинг». Из 450 наименований продукции, производимых в Гринвилле, половина приносила компа-нии 96,3% всех поступлений от продаж; доля других 50% составляла лишь 3,7%. На заводе в Германии производи-ли 50% продукции, приносившей в различные периоды от 2% до
5% поступлений от продаж. И в США, и в Германии выпуск этих 50% продукции был убыточным.
Чем больше — тем хуже
Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объ-емов выпуска. Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению ма-лоприбыльных клиентов и многократному увеличению структуры управления. Поскольку усложненность инте-ресна и полезна управленцам, то они часто терпят ее или даже лелеют — до тех пор пока она не становится непоз-волительной роскошью. В компании «Корнинг» управ-ленцы завалили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сот-нями поставщиков, на чью долю приходилось
95% поста-вок (Принцип 95/20). Организация производства была модернизирована в сторону упрощения.
Избавившись от раздробленности рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и мень-шая доля рынка приносила большие прибыли. Оказалось, чем меньше — тем
лучше.
Управленцы любят сложность
Здесь стоит задать себе «опрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения при-былей, становятся сложными, хотя это явно не способ-ствует прибыльности? Ответ такой: к несчастью, управ-ленцы любят усложненность. Усложненность возбуждает управленца, бросает ему вызов; она скрашивает скучную рутину управленца и рождает интересную работу. Неко-торые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю. Но, кроме того, усложненность часто порождается управлен-цами, так же как управленцы порождаются усложнен-ностью. Большинство организаций, даже те, которые за-думывались как сугубо коммерческие и капиталистичес-кие, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если в данный момент фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит интересы своих клиентов и инвесторов в большей мере, чем его управленцы, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность, ведь она являет-ся неотъемлемой частью интересов класса управленцев
4
Сокращение расходов методом упрощения
В бизнесе, как и в жизни в целом, существует тенденция к сверхусложненности. Все организации, а особенно круп-ные и сложные, уже почти по определению являются не-эффективными и убыточными. Они не могут заниматься лишь тем, для чего предназначены, а предназначены они прежде всего для того, чтобы приносить пользу имею-щимся или потенциальным клиентам. Любая деятель-ность, которая не соответствует этой цели, непродуктив-на.
И тем не менее большинство больших организаций заняты дорогостоящей и непродуктивной деятельностью.
Каждый человек и каждая организация — это про-дукт взаимодействия различных сил, и эти силы всегда находятся в состоянии войны друг с другом. Это война между малоценным большинством и жизненно важным немногим. Инерция и неэффективность состоят из мало-ценного большинства. Немногое действительно важное состоит из высокой эффективности, озарений и своевре-менности. Большинство действий приводят к малоцен-ным результатам и небольшим изменениям. Немного-численные мощные вмешательства имеют грандиозные последствия. Эти силы трудно сразу заметить: один и тот же человек, одна и та же группа или одна и та же органи-зация производят как массу тривиальных
(или негатив-ных) последствий, так и немногочисленные, но чрезвы-чайно ценные результаты. Все что мы можем видеть — это сумма того и другого; по отдельности мы не видим ни мусора, ни алмазов.
Из этого следует, что любая организация всегда имеет огромный потенциал снижения затрат и увеличения сво-ей полезности для клиентов путем упрощения организа-ции и отказа от малополезной и вовсе вредной деятель-ности.
Всегда имейте в виду, что:
• потери и убытки расцветают на почве усложненности, эффективность же требует простоты;
• огромная масса деятельности всегда будет бесцель-ной, плохо спланированной, бездарно управляемой, производимой
Управленцы любят сложность
Здесь стоит задать себе «опрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения при-былей, становятся сложными, хотя это явно не способ-ствует прибыльности? Ответ такой: к несчастью, управ-ленцы любят усложненность. Усложненность возбуждает управленца, бросает ему вызов; она скрашивает скучную рутину управленца и рождает интересную работу. Неко-торые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю. Но, кроме того, усложненность часто порождается управлен-цами, так же как управленцы порождаются усложнен-ностью. Большинство организаций, даже те, которые за-думывались как сугубо коммерческие и капиталистичес-кие, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если в данный момент фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит интересы своих клиентов и инвесторов в большей мере, чем его управленцы, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность, ведь она являет-ся неотъемлемой частью интересов класса управленцев
4
Сокращение расходов методом упрощения
В бизнесе, как и в жизни в целом, существует тенденция к сверхусложненности. Все организации, а особенно круп-ные и сложные, уже почти по определению являются не-эффективными и убыточными. Они не могут заниматься лишь тем, для чего предназначены, а предназначены они прежде всего для того, чтобы приносить пользу имею-щимся или потенциальным клиентам. Любая деятель-ность, которая не соответствует этой цели, непродуктив-на.
И тем не менее большинство больших организаций заняты дорогостоящей и непродуктивной деятельностью.
Каждый человек и каждая организация — это про-дукт взаимодействия различных сил, и эти силы всегда находятся в состоянии войны друг с другом. Это война между малоценным большинством и жизненно важным немногим. Инерция и неэффективность состоят из мало-ценного большинства. Немногое действительно важное состоит из высокой эффективности, озарений и своевре-менности. Большинство действий приводят к малоцен-ным результатам и небольшим изменениям. Немного-численные мощные вмешательства имеют грандиозные последствия. Эти силы трудно сразу заметить: один и тот же человек, одна и та же группа или одна и та же органи-зация производят как массу тривиальных
(или негатив-ных) последствий, так и немногочисленные, но чрезвы-чайно ценные результаты. Все что мы можем видеть — это сумма того и другого; по отдельности мы не видим ни мусора, ни алмазов.
Из этого следует, что любая организация всегда имеет огромный потенциал снижения затрат и увеличения сво-ей полезности для клиентов путем упрощения организа-ции и отказа от малополезной и вовсе вредной деятель-ности.
Всегда имейте в виду, что:
• потери и убытки расцветают на почве усложненности, эффективность же требует простоты;
• огромная масса деятельности всегда будет бесцель-ной, плохо спланированной, бездарно управляемой, производимой
с потерями и ненужной клиентам;
• небольшая часть деятельности всегда будет потрясаю-ще эффективной и нужной клиентам.
Возможно, это совсем не то, что вы таковым считаете; эта часть дея-тельности распылена и замаскирована среди малоэф-фективной деятельности;
• все организации представляют собой смесь продук-тивных и непродуктивных сил — людей, взаимоотно-шений и средств;
• низкая производительность вездесуща. Она прячется за небольшим количеством высочайшей производи-тельности и существует за ее счет;
• всегда существует возможность крупных улучшений — если действовать по-другому и делать немногое.
Всегда помните, о чем гласит Принцип 80/20: примерно от 1/4 до 1/5 деятельности, которой занимается ваша фирма, приносит последней от 3/4 до 4/5 прибыли. При-умножайте эту одну четвертую или одну пятую часть.
Приумножайте также эффективность остальной деятель-ности или немедленно от этой деятельности избавьтесь.
• небольшая часть деятельности всегда будет потрясаю-ще эффективной и нужной клиентам.
Возможно, это совсем не то, что вы таковым считаете; эта часть дея-тельности распылена и замаскирована среди малоэф-фективной деятельности;
• все организации представляют собой смесь продук-тивных и непродуктивных сил — людей, взаимоотно-шений и средств;
• низкая производительность вездесуща. Она прячется за небольшим количеством высочайшей производи-тельности и существует за ее счет;
• всегда существует возможность крупных улучшений — если действовать по-другому и делать немногое.
Всегда помните, о чем гласит Принцип 80/20: примерно от 1/4 до 1/5 деятельности, которой занимается ваша фирма, приносит последней от 3/4 до 4/5 прибыли. При-умножайте эту одну четвертую или одну пятую часть.
Приумножайте также эффективность остальной деятель-ности или немедленно от этой деятельности избавьтесь.
1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 28
Сокращение затрат с помощью Принципа 80/20
Все работоспособные методы сокращения затрат исполь-зуют три основные идеи: упрощение
(посредством отказа от неприбыльной деятельности), сосредоточение (на нес-кольких ключевых движителях улучшений),
сравнение
про-изводительности. Последние две заслуживают подробного рассмотрения.
Будьте избирательны
Не бросайтесь на все с одинаковым рвением. Сокраще-ние затрат — занятие дорогостоящее!
Определите участки (возможно, всего 20% от всего ва-шего бизнеса), которые имеют наибольший потенциал сокращения затрат. Концентрируйте 80% усилий именно на этих участках.
Если вы не хотите увязнуть в микроанализе, будет полезным применить правило 80/2$. Спросите
себя, какие крупные
потери времени вы можете сокра-тить. Найдите, где в вашей текущей деятельности содержится 80%
отсрочек и затрат, и
определите, как вы можете атаковать их
5
.
Чтобы преуспевать, необходимо видеть то, что дей-ствительно имеет значение... большинство
организа-ций
подчиняются правилу Парето: на выполнение 80% действительно важных действий требуется 20%
за-трат... Например, в
ходе проведенных в платежном центре компании «Пасифик Белл» исследований выяс-нилось, что 25%
всей деятельности
центра было по-священо производству 0,1% платежей. Треть плате-жей оформлялась дважды, а
иногда и по несколько
раз
6
.
При сокращении затрат и в деле повышения качества товара или услуги не следует забывать, что одинаковые затраты не ведут к равному удовлетворению нужд покупателя. Некото-рые сегменты затрат чрезвычайно продуктивны, но боль-шая часть затрат уходит на то, что покупатель ценит мало или не ценит совсем. Определите, сохраняйте и приумно-жайте продуктивные затраты и откажитесь от остальных.
Использование Анализа 80/20 для определения участков возможных улучшений
С помощью Анализа 80/20 вы сможете установить причины конкретных проблем и выделить ключевые участки воз-можных улучшений. Для того чтобы вы могли лучше по-нять, как это работает, давайте представим, что вы руково-дите издательской фирмой и ваши расходы на 30% превы-шают ваш бюджет. Менеджер производственного отдела дает вам 1001 причину перерасхода: иногда авторы запазды-вают со сдачей рукописи, корректоры или составители предметного указателя работают дольше, чем запланирова-но, во многих случаях книга получается более объемной, чем рассчитывали, часто графики и рисунки нуждаются в корректировке голое еще множество других причин.
Первое, что вы можете сделать? — это взять конкрет-ный период времени, скажем три месяца, и внимательно рассмотреть все причины перерасхода времени и средств. Вам нужно записать основную причину каждой из про-срочек, а также те финансовые потери, которые вы из-за них несете.
Таблица 13. Причины дополнительных расходов издательства
Процент
Причины
Количество от
Кумулятивный общего процент общего процент числа
1.
Авторы запаздывают с корректурой
45 30,0 30,0 2.
Авторы запаздывают с первоначальной рукописью
37 24,7 54,7 3.
Авторы вносят слишком много поправок
34 22,7 77,4 4.
Таблицы и рисунки нуждаются в корректировке
13 8,6 86,0 5.
Книга выходит более объемной, чем запланировано
6 4,0 90,0 6.
Корректор запаздывает
3 2,0 92,0 7.
Составитель предметного указателя запаздывает
3 2,0 45,0 8.
Получение разрешений с опозданием
2 1,3 95,3 9.
Неполадки с компьютером наборщика
1 0,67 96,0 10.
Исправление ошибок
1 0,67 96,6 набора
11.
Изменение графика выпуска редактором
1 0,67 97,3 12.
Изменение графика выпуска отделом рекламы
1 0,67 98,0 13.
Изменение графика выпуска типографией
1 0,67 98,7 14.
Возгорание в комнате наборщиков
1 0,67 99,3
15.
Разбирательство с наборщиками
1 0,67 100,0
Всего
150 100 100
Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в про-центах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится.
Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в про-центах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится.
Рис. 10. Диаграмма 80/20 причин дополнительных расходов издательства
Из рисунка 10 мы видим, что три проблемы из пятнадца-ти (то есть ровно 20%) вызывают почти 80% дополнитель-ных расходов. Кривая кумулятивного процента почти пе-рестает нарастать уже после первых пяти причин и пере-ходит в область «многих заурядных» причин.
Три крупнейшие причины задержек связаны с автора-ми. Издательская фирма может решить эту проблему пу-тем включения в контракты с авторами пункта об их ответственности за любые дополнительные расходы изда-тельства, вызванные их опозданием или внесением большого количества поправок. Небольшой пункт в контрак-те позволит вам избавиться от 80% проблем.
Иногда бывает полезнее строить Диаграмму 80/20 на основе финансового аспекта проблемы (или возможности), а не на основе количества причин. Методика здесь совер-шенно одинаковая.
Сравнивайте производительность
Согласно Принципу 80/20, всегда существуют немногие участки высокой продуктивности и многочисленные участки низкой продуктивности. Все самые эффективные методики сокращения расходов последних 30 лет исполь-зовали эту идею (часто с благодарным упоминанием заслуг Принципа 80/20) для сравнения продуктивности. Вы либо подтягиваете большинство отстающих до уровня произво-дительности лучших (которых обычно не много — 10 или
25%, где-то так), либо спокойно от этого большинства избавляетесь.
Сейчас не время и не место перечислять и описывать различные методики сокращения расходов и повышения отдачи вроде бенчмаркинга, практикования наилучших примеров или структурной перестройки. Все они являют-ся систематическими разветвлениями Принципа 80/20, и все они, при условии последовательного и настойчивого применения, могут невероятно повышать ценность ва-шей деятельности в глазах покупателя. Однако очень часто эти методики становятся для менеджера недолго-вечным, модным увлечением или превращаются в само-цель. Но они имеют гораздо больше шансов на успех, если использовать их в контексте очень простых истин Принципа
80/20, которыми и следует руководствоваться во всех решительных действиях:
• Лишь малая часть деловой активности приносит пользу.
• Ценность вашего товара для покупателя редко изме-ряется и всегда неодинакова для различных клиентов и различных товаров в ассортименте производимой продукции.
• Для того чтобы двигаться вперед семимильными ша-гами, необходимо измерять и сравнивать ценность ва-ших товаров согласно мнению покупателя и знать, что покупатель готов за эти товары заплатить.
Заключение: Сила простоты
Поскольку бизнес обычно неэффективен и расточителен и поскольку усложненность и неэффективность сущес-твуют за счет друг друга, простой бизнес всегда будет лучше сложного бизнеса. Поскольку размеры бизнеса обычно имеют большое значение, то для любого данного уровня усложненности лучше иметь крупномасштабный бизнес. Наилучшим может считаться крупный и простой бизнес.
Лучший способ создать нечто великое — это создать нечто простое. Любой бизнесмен, на деле стремящийся принести большую пользу своим клиентам, может до-стичь своей цели — путем упрощения своего бизнеса.
Любое крупное предприятие под завязку забито баллас-том — неприбыльными товарами, процессами, постав-щиками, клиентами и, что хуже всего, собственными управленцами. Этот балласт мешает развитию предприя-тия. Прогресс требует простоты, простота требует беспо-щадности. Поэтому простота встречается настолько же редко, как и красота.
6. Занимайтесь ключевыми клиентами.
Те, кто стремятся понять факторы, ведущие к успеху, знают, что правило 80/20 работает. 80%
вашего рос-та,
рентабельности и морального удовлетворения про-истекает из работы с 20% клиентов. Чтобы
получить четкое