ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.11.2023
Просмотров: 451
Скачиваний: 15
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
чувствуете, что силы Вселенной на вашей стороне. Вен-чурные капиталисты знают это. Большая часть инвести-ций в их портфолио не оправдывает их ожиданий, но зато немногие сверхприбыльные инвестиции приносят им столь-ко, что никому и не снилось. Когда бизнес не выходит за рамки положенного ему бюджета, то этот бизнес не стоит вложенных в него денег. Если же бизнес постоянно при-носит прибыли сверх ожидавшихся, то он может вырасти в десятки или сотни раз.
При таком выборе большинство людей соглашаются на умеренную прибыль. Те же, кто «ловит момент», становятся действительно богатыми.
Управление снабжением
В главе 5 мы могли видеть, что законы простоты диктуют предприятию выпуск не очень широкого ассортимента товаров.
На Принципе 80/20 можно построить и другую ключевую дисциплину — управление снабжением.
Хоро-шее управление снабжением, то, которое осуществляется в соответствии с Принципом 80/20, траст огромную роль в деле увеличения прибылей и наличности. Кроме того, управление снабжением — это превосходный тест на то, стремится бизнес к простоте или же к усложненности.
Почти все деловые предприятия имеют слишком боль-шие склады, частично потому, что выпускают слишком много разных товаров, и частично потому, что выпускают слишком много разновидностей этих разных товаров. Хранящиеся на складах предприятия запасы товара изме-ряются в складских единицах — каждой разновидности товара соответствует одна складская единица.
Распределение товара на складах почти без вариантов подчиняется схеме 80/20: примерно 80% имеющегося в наличии товара соответствуют лишь 20% всей стоимости товара или дают 20% денежных поступлений. Это значит, что хранение залежавшегося товара — занятие слишком дорогое и поглощающее огромные наличные средства, и, кроме того, возможно, что этот залежавшийся на складе товар по сути своей заведомо неприбыльный.
Я процитирую два недавних обзора на тему управле-ния запасами товара. В одном из них говорится:
Анализ данных выявил картину, почти точно повто-ряющую правило 80/20, открытое Парето: 20%
са-мых ходовых
складских единиц соответствовали 75% дневного оборота. Эти наиболее ходовые складские единицы
обычно уходили
целыми контейнерами. На остальные 80% складских единиц приходилось лишь 25% дневного
оборота. Эти товары
продавались лишь по несколько штук в день
1
.
Итак, 20% были очень прибыльными, а 80% — непри-быльными. Другой пример относится к оптовому складу, на который должны поступить новые электронные систе-мы; однако, до того как это произойдет, было решено пе-ресмотреть уже имеющийся на складе ассортимент:
Предварительные данные показали, что правило 80/20 здесь оказалось не совсем справедливым. Не
20% складских
единиц соответствовало 80% деятельнос-ти склада, а лишь 0,5% (всего 144 складских едини-цы)
соответствовали 70%
деятельности
2
.
При таком выборе большинство людей соглашаются на умеренную прибыль. Те же, кто «ловит момент», становятся действительно богатыми.
Управление снабжением
В главе 5 мы могли видеть, что законы простоты диктуют предприятию выпуск не очень широкого ассортимента товаров.
На Принципе 80/20 можно построить и другую ключевую дисциплину — управление снабжением.
Хоро-шее управление снабжением, то, которое осуществляется в соответствии с Принципом 80/20, траст огромную роль в деле увеличения прибылей и наличности. Кроме того, управление снабжением — это превосходный тест на то, стремится бизнес к простоте или же к усложненности.
Почти все деловые предприятия имеют слишком боль-шие склады, частично потому, что выпускают слишком много разных товаров, и частично потому, что выпускают слишком много разновидностей этих разных товаров. Хранящиеся на складах предприятия запасы товара изме-ряются в складских единицах — каждой разновидности товара соответствует одна складская единица.
Распределение товара на складах почти без вариантов подчиняется схеме 80/20: примерно 80% имеющегося в наличии товара соответствуют лишь 20% всей стоимости товара или дают 20% денежных поступлений. Это значит, что хранение залежавшегося товара — занятие слишком дорогое и поглощающее огромные наличные средства, и, кроме того, возможно, что этот залежавшийся на складе товар по сути своей заведомо неприбыльный.
Я процитирую два недавних обзора на тему управле-ния запасами товара. В одном из них говорится:
Анализ данных выявил картину, почти точно повто-ряющую правило 80/20, открытое Парето: 20%
са-мых ходовых
складских единиц соответствовали 75% дневного оборота. Эти наиболее ходовые складские единицы
обычно уходили
целыми контейнерами. На остальные 80% складских единиц приходилось лишь 25% дневного
оборота. Эти товары
продавались лишь по несколько штук в день
1
.
Итак, 20% были очень прибыльными, а 80% — непри-быльными. Другой пример относится к оптовому складу, на который должны поступить новые электронные систе-мы; однако, до того как это произойдет, было решено пе-ресмотреть уже имеющийся на складе ассортимент:
Предварительные данные показали, что правило 80/20 здесь оказалось не совсем справедливым. Не
20% складских
единиц соответствовало 80% деятельнос-ти склада, а лишь 0,5% (всего 144 складских едини-цы)
соответствовали 70%
деятельности
2
.
И опять, хотя я ничего не знаю о товаре, о котором идет речь, могу спорить, что лучшие 0,5% наиболее ходовых, с точки зрения оборота, складских единиц были гораздо более прибыльными, чем остальные 99,5%.
1 ... 8 9 10 11 12 13 14 15 ... 28
Десять областей применения принципа 80/20 в бизнесе
Следующий пример мне очень близок, поскольку пра-вильное урегулирование сложившейся ситуации позволи-ло мне сделать большие деньги. Речь идет о фирме «Филофакс». Робин Филд, на то время мой партнер, расска-зывает эту историю так:
Несмотря на то, что общий дизайн и назначение това-ров «Филофакса» никак не менялись [в конце
1980-х годов],
ассортимент выпускаемых товаров вышел из-под всякого контроля. Базовая модель папки для
сшивания бумаг
выпускалась в умопомрачительном разнообразии размеров и широком ассортименте по-крытий (в
основном
экзотического вида). Назови вы любую тварь — и «Филофакс» сделал бы несколько тысяч папок из
его кожи и гордо бы
поместил их в своем каталоге и на магазинных полках. Я не знаю, кто такой Карунг, но в 1990 году
мне в наследство
перешли огромные залежи кожи из него.
Назови вы любую тему — мосты, шахматы, фо-тография, птицы, виндсерфинг — и «Филофакс»
за-казал бы дизайн
нескольких типов вкладок, отпеча-тал бы их тиражом в несколько десятков тысяч и отправил бы их на
склад...
Результатом всего этого были не только огром-ное количество бесполезных товаров на складах, не
только огромная
нагрузка по управлению всем этим сложным хозяйством, но и полнейшее замешатель-ство среди
наших партнеров по
розничной торговле
3
.
Хотя важность хорошего управления товарными запаса-ми невозможно переоценить, регулируется оно всего че-тырьмя ключевыми принципами. Наиболее важный в стратегическом отношении ход - радикальное сокраще-ние выпуска неприбыльных товаров — был подробно рассмотрен в главе 3.
При любом ассортименте выпускаемой продукции вам просто необходимо сокращать число разновидностей товара начиная с самых неходовых. Просто изымите их из ассортимента, как это сделал «Филофакс». Не слушайте никого, кто скажет, что без неходового товара на самом деле не обойтись. Если бы это было так, этот товар был бы ходовым.
Постарайтесь переложить проблемы содержания скла-дов и управления снабжением на другие части производ-ственной цепочки — на ваших поставщиков или клиен-тов. Идеальным для вас будет такое решение, при кото-ром вам не придет в голову вообще заводить какие-то склады. При современных информационных технологиях это становится все более и более возможным, и, повышая стандарты обслуживания, вы одновременно избавляетесь отзатрат.
И наконец, если вы все-таки не можете обойтись без определенного количества запасного товара, то для со-кращения расходов и ускорения упаковки и отправки то-вара вы можете применить множество тактических ходов с использованием
Принципа 80/20.
Правило 80/20, которое гласит, что около 80% дея-тельности относится лишь к 20% хранящихся на
складе ценностей,
надежно действует применитель-но к самым различным ситуациям. Складские площа-ди теперь можно
отводить не только
в зависимости от размера или веса товара... каждый участок склад-ской площади можно поделить
также на участки
большой и малой активности. Как правило, ходовой товар должен размещаться как можно ближе к
уровню от плечей до
бедра — для того чтобы свести к минимуму движения грузчика и предотвратить возникновение
усталости
4
.
Управление снабжением в будущем
В противовес исторически сложившимся представлени-ям о складе как о пыльном помещении, где работают люди в коричневых халатах, управление снабжением в настоящее время представляет собой отрасль, которая стремительно развивается и имеет огромные перспективы. Все более широко распространяются «виртуальные склады» с онлайновыми приемом и обработкой заказов, что позволяет не только снизить затраты, но и улучшить сервис в отношении дистрибьюторов и клиентов. Фир-мы, внедряющие новые системы снабжения и работаю-щие напрямую с клиентом, вроде
«Бакстер интернэшнл», которая занимается снабжением больниц, имеют огром-ный успех. Но, куда ни посмотри, прогресс достигается за счет сосредоточения на наиболее важных клиентах и упрощения ассортимента, что позволяет облегчить про-цесс отслеживания потока товаров и доставки их поку-пателю.
Принцип 80/20 с успехом действует и в другой важной сфере деятельности фирмы: управлении проектами.
Управление проектами
Часто управленческие структуры неэффективны и несут даже больше вреда, чем пользы. Одним из способов изба-виться от управленческих структур или хотя бы обойти их — так, чтобы все-таки создавать нечто полезное для ценных клиентов — является проект. Многие из самых эффектив-ных деловых людей, не только исполнительные директо-ра, но и те, кто занимает не столь высокие посты, не име-ют работы как таковой; вместо этого они заняты ведени-ем нескольких проектов.
Управление проектом — пещь странная. С одной сто-роны, проект — это работа командная, структура скорее кооперативная, чем иерархическая. Но с другой стороны, участники этой команды обычно не владеют всей инфор-мацией о том, что делать, поскольку проект всегда рабо-тает с новыми идеями и требует принятия решений по ходу дела, в зависимости от ситуации. Искусство руково-дителя проекта заключается в том, чтобы направить рабо-ту всех членов команды на достижение немногих дей-ствительно важных целей.
Упростите цель
Перво-наперво сделайте задачу более простой. Проект почти никогда не бывает одним- единственным: это почти всегда несколько проектов. Проект может состоять из центральной темы и серии сопряженных с ней проблем.
Но бывает и так, что в одном проекте завязан клубок из трех или четырех тем. Взгляните на любой известный вам проект — и вы поймете, о чем идет речь.
Проекты подчинены закону организационного услож-нения. При увеличении числа целей, к достижению кото-рых
стремится проект, объем усилий, затрачиваемых на удовлетворительное завершение проекта, растет не ли-нейно, а в геометрической прогрессии.
80% ценных результатов любого проекта будет полу-чено в ходе 20% деятельности; остальные 80% деятель-ности возникнут в результате ненужной усложненности. Поэтому не начинайте проект, пока не сведете его к одной простой цели. Освободитесь от балласта.
Ставьте невозможные временные рамки
Такой подход гарантирует вам, что команда занимается лишь действительно ценной работой:
Когда члены команды поставлены в невозможные временные рамки, они сами определят и выполнят
те 20%
поставленных перед ними задач, которые заключают в себе 80% пользы. Еще раз напоминаем, что
именно добавление
различных «хорошо бы иметь еще и это» может привести потенциально успеш-ный проект к
неминуемой катастрофе
5
.
Безвыходные ситуации порождают творческие реше-ния. Требуйте предоставления прототипа
продукта в
четырехнедельный срок. Требуйте жизнеспособный пилотный вариант в трехмесячный срок. Это
заста-вит команду
разработчиков применять правило 80/20 и вынудит ее заняться действительно нужными де-лами.
Рискуйте там, где это
принесет успех
6
.
Сначала составьте план — затем действуйте
Чем меньше времени вы отводите на проект, тем больше времени вы должны посвятить его детальному планиро-ванию и обдумыванию. Во времена, когда я числился в партнерах консалтинговой фирмы «Бэйн энд компани», мы убедились, что самые лучшие наши проекты, — те, которые привели к наивысшей взаимной удовлетворен-ности клиента и консультантов, при минимуме потерян-ного времени и максимальной выгоде, — отличались наи-большим соотношениям времени планирования и време-ни исполнения.
На стадии планирования вы должны записать все основные задачи, которые пытаетесь разрешить.
(Если таких основных задач больше семи, отбросьте наименее важные.) Наметьте гипотезы о возможных решениях, даже если вы знаете, что занимаетесь чистым угадывани-ем (но отбирайте лучшие из догадок). Определите, какую информацию вы должны собрать или какие действия предпринять для того, чтобы окончательно решить, вер-ны ли ваши догадки.
Решите, кто, что и когда должен де-лать. Перестраивайте свой план через короткие интерва-лы времени, основываясь на новой информации и учиты-вая расхождение с прежними догадками.
Внедряйте лишь после окончательной доработки
Если проект включает в себя разработку продукта или услуги, добивайтесь как можно лучших решений на ста-дии разработки, до того как запусти те ваш продукт в про-изводство или начнете предоставлять услугу.
Еще одно приложение Правила 80/20 гласит, что и любом проекте 80% затрат и накладных расходов порождается 20% проб-лем, но
80% этих ключевых проблем возникает на стадии разработки. Их корректировка впоследствии обходится чрезвычайно дорого, требуя огромного объема работ по улучшению, а иногда и полной переделке продукта.
80% ценных результатов любого проекта будет полу-чено в ходе 20% деятельности; остальные 80% деятель-ности возникнут в результате ненужной усложненности. Поэтому не начинайте проект, пока не сведете его к одной простой цели. Освободитесь от балласта.
Ставьте невозможные временные рамки
Такой подход гарантирует вам, что команда занимается лишь действительно ценной работой:
Когда члены команды поставлены в невозможные временные рамки, они сами определят и выполнят
те 20%
поставленных перед ними задач, которые заключают в себе 80% пользы. Еще раз напоминаем, что
именно добавление
различных «хорошо бы иметь еще и это» может привести потенциально успеш-ный проект к
неминуемой катастрофе
5
.
Безвыходные ситуации порождают творческие реше-ния. Требуйте предоставления прототипа
продукта в
четырехнедельный срок. Требуйте жизнеспособный пилотный вариант в трехмесячный срок. Это
заста-вит команду
разработчиков применять правило 80/20 и вынудит ее заняться действительно нужными де-лами.
Рискуйте там, где это
принесет успех
6
.
Сначала составьте план — затем действуйте
Чем меньше времени вы отводите на проект, тем больше времени вы должны посвятить его детальному планиро-ванию и обдумыванию. Во времена, когда я числился в партнерах консалтинговой фирмы «Бэйн энд компани», мы убедились, что самые лучшие наши проекты, — те, которые привели к наивысшей взаимной удовлетворен-ности клиента и консультантов, при минимуме потерян-ного времени и максимальной выгоде, — отличались наи-большим соотношениям времени планирования и време-ни исполнения.
На стадии планирования вы должны записать все основные задачи, которые пытаетесь разрешить.
(Если таких основных задач больше семи, отбросьте наименее важные.) Наметьте гипотезы о возможных решениях, даже если вы знаете, что занимаетесь чистым угадывани-ем (но отбирайте лучшие из догадок). Определите, какую информацию вы должны собрать или какие действия предпринять для того, чтобы окончательно решить, вер-ны ли ваши догадки.
Решите, кто, что и когда должен де-лать. Перестраивайте свой план через короткие интерва-лы времени, основываясь на новой информации и учиты-вая расхождение с прежними догадками.
Внедряйте лишь после окончательной доработки
Если проект включает в себя разработку продукта или услуги, добивайтесь как можно лучших решений на ста-дии разработки, до того как запусти те ваш продукт в про-изводство или начнете предоставлять услугу.
Еще одно приложение Правила 80/20 гласит, что и любом проекте 80% затрат и накладных расходов порождается 20% проб-лем, но
80% этих ключевых проблем возникает на стадии разработки. Их корректировка впоследствии обходится чрезвычайно дорого, требуя огромного объема работ по улучшению, а иногда и полной переделке продукта.