Файл: Ричард Кох 2080.pdf

Переговоры
Переговоры — это последняя в моем списке область при-менения Принципа 80/20 в бизнесе. И это не удивительно, поскольку область ведения переговоров изучена очень хорошо и тема эта освещается очень часто.
Принцип 80/20 может добавить к этим исследованиям всего два мо-мента, но они могут сыграть решающую роль.
Немногое, что действительно имеет значение в деловых переговорах
20% или менее обсуждаемых на переговорах вопросов заключают в себе 80% ценности спорной территории. Вы можете подумать, что это и так очевидно для обоих участников переговоров, однако люди любят зарабаты-вать очки, даже если эти очки ничего не значат. Точно так же они реагируют на уступки, даже самые тривиальные.
Поэтому на ранних стадиях переговоров выдвигайте длинный список ложных предметов обсуждения и вся-ческих требований, сделав их как можно более значитель-ными с виду. Эти требования должны быть изначально просто непомерными или такими, чтобы противополож-ная сторона не могла пойти на уступки без серьезного для себя ущерба
(иначе за собственные уступки и гибкость они могут потребовать уступок и гибкости от вас). Затем на заключительных стадиях переговоров вы можете по-немногу сдавать позиции по не важным для вас вопросам в обмен на гораздо более устраивающую вас долю дей-ствительно важных пунктов.
Например, вы ведете переговоры со своим единствен-ным поставщиком о ценах на 100 наименований комп-лектующих для вашего основного товара. 80% стоимости любого товара заключено в стоимости 20% его комплек-тующих. Поэтому в действительности вас должны волно-вать лишь цены на эти 20 деталей. Но если вы слишком рано согласитесь с ценами на остальные 80 деталей, то потеряете очень ценные козыри. Вы должны сфабрико-вать причины, по которым цены на некоторые из 80 деталей якобы имеют для вас большое значение, например попробуйте преувеличить объемы расхода комплектую-щих этого типа.
Не подходите к кульминации слишком рано
Часто отмечается, что большинство переговоров прохо-дят через стадию жульнической войны, и лишь когда сто-роны понимают, что зашли в тупик, а окончание перего-воров близко, начинаются настоящие переговоры:
Кажется правдой и то, что из-за невероятного прес-синга ограниченности времени при переговорах —
80%
договоренностей... будут заключены в последние 20% времени, отведенного на переговоры. Если
тре-бования сторон
будут высказаны ранее, то ни одна из них не захочет сдаваться, и вся сделка может не состояться.
Однако если
дополнительные требова-ния или проблемы всплывают на поверхность в по-следние 20% отведенного
на переговоры
времени, то обе стороны будут более сговорчивыми
7
.
Люди, не обладающие терпением, вряд ли смогут удачно вести переговоры.
Кажется правдой и то, что из-за невероятного прес-синга ограниченности времени при переговорах —
80%
договоренностей... будут заключены в последние 20% времени, отведенного на переговоры. Если
тре-бования сторон

будут высказаны ранее, то ни одна из них не захочет сдаваться, и вся сделка может не состояться.
Однако если
дополнительные требова-ния или проблемы всплывают на поверхность в по-следние 20% отведенного
на переговоры
времени, то обе стороны будут более сговорчивыми
7
.
Люди, не обладающие терпением, вряд ли смогут удачно вести переговоры.
Как обеспечить себе повышение зарплаты
Ортен Скиннер приводит интересный пример использо-вания Принципа 80/20:
80% уступок будет сделано и последние 20% переговорного времени. Если вы хотите потребовать
давно положенного
вам повышения зарплаты и встреча с начальником назначена на 9:00 утра, а вы знаете, что в 10:00 у
начальника
назначена другая встреча, то решающий момент для вас настает примерно в 9:50. Выбирайте темп
беседы в
соответствии с этим соображением. Не высказывайте своего тре-бования слишком рано, чтобы не дать
начальнику
прийти к удобному для него компромиссу
8
.
Помимо упомянутых десяти самых важных областей
К этому моменту вы наверняка поняли, что какую бы сферу деятельности мы ни взяли, Принцип
80/20 прояв-ляет в ней свое влияние. Конкретные способы примене-ния Принципа 80/20 проистекают из наблюдения за дей-ствительностью, за работой людей, функционированием бизнеса и в целом за устройством мира, в котором все это происходит. Принцип
80/20 вездесущ по той причине, что является отражением глубинных сил, правящих на-шим существованием. Сейчас мы попробуем выяснить, что же это за силы.
8. Немногое действительно важное принесет вам успех.
Принцип 80/20 сочетает в себе свойства радара и автопи-лота. В качестве радара он дает нам реальное видение ве-щей, помогает нам засечь опасности. Как автопилот, он позволяет нам спокойно прогуливаться по арене нашего бизнеса, говорить с клиентами и вообще с любым, кто имеет для нас значение, и при этом осознавать, что мы по- прежнему .являемся хозяевами собственной судьбы. Принцип 80/20 требует от нас понимания и усвоения немногих простых истин. И мы сможем с легкостью «мыслить 80/20» и «действовать 80/20», чем бы мы ни за-нимались.
Немногое всегда более важно, чем все остальное
Это утверждение неизменно оказывается истинным, и тем не менее трудным для восприятия. Если мы не позво-лим беспристрастным цифрам или Мышлению 80/20 на-правлять нас, то большинство вещей всегда будут гораздо значительнее, чем те немногие вещи, которые на самом деле важны. Но даже когда мы принимаем истинность данной идеи, остается еще один трудный шаг — целена-правленное действие. Запишите фразу «немногое действительно важное» на лобных долях своего мозга. Посто-янно следите за тем, на что вы тратите большую часть своих сил и времени — на немногое ли действительно важное или на тривиальное многое.

Прогресс означает движение ресурсов из областей,
где они имеют невысокую ценность, в те области, где они становятся ценными
Подобно индивидуальным антрепренерам, целые свобод-ные рынки занимаются переброской ресурсов из облас-тей низкой продуктивности в области более высокой про-дуктивности и прибыльности. Но ни рынки, ни антрепре-неры, не говоря уже о нынешних суперусложненных бюрократических структурах корпораций и правитель-ства, не делают это достаточно хорошо. Всегда имеются потери, обычно очень большие — такие, что 80% ресур-сов приносят лишь 20% пользы. Такая реальность всегда порождает возможности по переброске ресурсов для ум-ных и предприимчивых людей, а диапазон таких возмож-ностей всегда недооценивается.
Немногие люди приносят большую часть пользы
Лучшие люди — то есть те, которые наиболее приспособ-лены к тому, чем они занимаются, и которые занимаются тем, что приносит наибольшие деньги, — производят гро-мадные излишки, обычно гораздо большие, чем те, кото-рыми им позволяют воспользоваться. Обычно таких лю-дей очень немного. Большинство людей вносят в общий котел лишь немногим больше, чем из него берут. Немало людей (иногда также большинство) пользуются большим, чем они вложили в общее дело. И такое несправедливое распределение ресурсов приобретает тем больший раз-мах, чем крупнее и сложнее предприятие.
Любая большая, со множеством управленцев корпо-рация — это заговор, организованный с целью несправедливого распределения заработанного. Чем крупнее и слож-нее фирма, тем сильнее размах и успех этого заговора. Те, кто работает в корпорациях или часто имеет с ними дело, знают, что некоторые очень немногие работники там просто не имеют цены. Они приносят корпорации поль-зу, которая очень сильно превосходит затраты корпора-ции на этих работников. Многие же работники являются неким балластом, который приносит гораздо меньшую пользу в сравнении с тем, во что он обходится. Некото-рые работники, возможно 10—20% от общего числа, при-носят больше вреда, чем пользы. Есть много причин, по-чему происходит именно так: трудность измерения ис-тинной производительности; политическая хитроумность одних администраторов и недальновидность других; при-сущая людям слабость содержать не приносящих пользу, но чем-то приятных нам людей; смехотворная, но преоб-ладающая повсеместно идея о том, что важность выпол-няемой человеком работы должна учитываться так же, как и его производительность; и, кроме того, простая че-ловеческая склонность к эгалитаризму, часто оправдыва-емая желанием стимулировать ощущение работы в ко-манде. Убытки и безделье тяготеют к тем местам, где встречаются усложненность и демократия.
Недавно я по-советовал главе инвестиционного банка способ распреде-ления чрезвычайно большого годового премиального фон-да.
Мой клиент — чрезвычайно богатый бизнесмен, до-бившийся успеха своими руками и головой. Ему достав-ляет удовольствие отыскивать и использовать несовер-шенства рынка (одновременно это является источником его успехов).
Он горячо верит в рынок. Он также знает, что два человека из сотен людей, претендующих на полу-чение премии,

сделали более 50% всех денег, полученных его подразделением в прошлом году; в его бизнесе это легко измерить. Но когда я предложил отдать более поло-вины всего премиального фонда этим двум людям, мой бизнесмен просто ужаснулся. Позже мы заговорили об одном управленце, который, как мы оба знали, приносил больше вреда, чем пользы
(но который был приятным человеком и чрезвычайно хитрым политиком среди служа-щих банка).
«Почему бы не урезать его премию до нуля?» — предложил я. И снова мой друг отбросил эту мысль: «Ви-дишь ли, Ричард, я уже урезал эту премию на четверть от уровня прошлого года и не осмеливаюсь больше продол-жать». Но так случилось, что данный управленец к тому же имел долги перед банком и должен был их отработать. Ситуация разрешилась сама по себе. Премия управленец к тому же имел долги перед банком и должен был их отработать. Ситуация разрешилась сама по себе. Премия этому уп-равленцу была урезана до нуля. Сейчас он переведен на другую работу, где приносит некоторую пользу.
Системы бухучета являются врагами справедливого вознаграждения за труд, поскольку они гениально маски-руют места, где фактически делаются деньги. Вот почему, даже без учета человеческих слабостей, в больших и сложных фирмах диспропорция между- производитель-ностью и вознаграждением сильнее, чем в небольших предприятиях.
Предприниматель, в подчинении которого находятся четыре работника, знает без всякого отдела бухгалтерии, кто приносит его фирме деньги. Генераль-ный же директор крупной корпорации должен полагаться на вводящие в заблуждение данные бухгалтерии и инфор-мацию, которую фильтрует для него начальник отдела кадров. Не секрет, что в крупных фирмах лучшие работ-ники зарабатывают меньше, чем они должны были бы за-рабатывать, а серая масса посредственных управленцев по-лучает гораздо больше, чем положено по их заслугам.

все меньше и меньше — вплоть до нулевых и отрицательных значений средств, доступ-ных для реинвестирования.
Мы постоянно удивляемся тому, что при всей своей феноменальной продуктивности лучшие участки деятель-ности так долго не могут справиться с проблемными областями. И не справятся. Мы почти всегда осознаем это слишком поздно, и только вмешательство нового босса, финансового кризиса или бизнес-консультанта за-ставляет нас сделать то, что должно было быть сделано уже давным-давно.
Успех недооценивается и не приветствуется
Успех не углубляется, недооценивается и не приветству-ется в нужной степени. Часто его объясняют простым ве-зением. Однако удачи, как и несчастные случаи, не слу-чаются так часто, как мы привыкли думать.
Слово «удача» означает «успех, который мы не можем объяснить». За тем, что мы называем удачей, всегда стоит высокоэффек-тивный механизм, который создает прибыль вне зависимости от того, замечаем мы его или нет. И поскольку мы обычно не верим своей удаче, то упускаем возможность приумножить ее и получить настоящую пользу от колеса фортуны.
Равновесие иллюзорно
Ничто не длится вечно и ничто не находится в равнове-сии. Единственная неизменная величина — новое. Ново-му всегда сопротивляются и часто довольно успешно, но искоренить его не удается почти никогда. Новое должно быть более продуктивным, чем статус кво, — иначе оно просто не победит. После определенной точки остано-вить движение нового уже невозможно. Личные, корпо-ративные и национальные успехи основаны вовсе не на изобретениях и даже не на создании чего-то нового, что можно предложить на рынке, а на умении определить точку, в которой новое вот-вот победит. И когда его дви-жение уже нельзя остановить, нужно выжимать из него все, что есть в этом новом ценного.
Изменение необходимо для выживания. Конструк-тивные изменения требуют провидения и понимания того, что является наиболее эффективным, и затем сосре-доточения на пути, ведущем к победе.
Все большие победы начинались с малого
Наконец, все большое всегда начинается с чего-то мало-го. Малые причины, малые товары, малые фирмы, малые рынки, малые системы — все это часто дает начало че-му-то большому. Эта роль, однако, признается за ними очень редко. Наше внимание обычно обращено на уже существующую массу, а не на тенденцию, проявляющую-ся в малом по величине явлении. Обычно мы замечаем что-то лишь после того, как оно уже стало большим и когда его рост уже замедляется.
Состояния наживаются теми немногими людьми, которые заинтересовываются ростом, когда будущий гигант еще мал и находится в ста-дии развития. Но даже те, которые в данный момент растут, редко осознают значение этого роста или его по-тенциал в деле приобретение богатства.
Перестаньте мыслить категориями 50/50
Что нам необходимо, так это массированная перестройка сознания в категориях 50/50 и импульс к мышлению 80/20.
Предлагаем некоторые подсказки к тому, как этой перестройки добиться.
• Думайте «перекрестно». Считайте, что 20% равно 80%. Ожидайте, что 80% равно 20%.