Файл: Ричард Кох 2080.pdf

выделилось в новую ветвь специализации; появление систем хранения данных на компакт-дисках — это еще одна стадия того же самого процесса. Биотехно-логия развивается таким же путем — когда каждый новый шаг требует еще большей специализации, — и скоро эта наука произведет переворот в области производства про-дуктов питания.
Ваша карьера должна развиваться так же. Главное здесь — компетентность. Наиболее примечательными тен-денциями в сфере занятости в прошлом поколении стали усиление власти и повышение статуса технических работ-ников, тех, которые прежде были обычными рабочими, но теперь оказались вооружены специализированными знаниями, связанными с еще более специализированными информационными технологиями
4
. Эти эксперты сейчас очень часто имеют большее влияние, чем управленцы, а их труд оплачивается гораздо выше, чем труд темных в технике менеджеров, которые якобы вносят вклад в об-щее дело, организовывая технических работников.
Почти по определению специализация немыслима без специальных знаний. В большинстве стран на
80% рабо-чих мест, требующих высокой квалификации, могут пре-тендовать лишь 20% всех трудоспособных людей. В раз-витых обществах все чаще наиболее важным классовым признаком становится не степень владения земельной или даже финансовой собственностью, а степень владе-ния информацией. 80% ценной информации находится в руках 20% людей.
Американский экономист и государственный деятель Роберт Рейч подразделил все трудовые ресурсы
США на четыре группы. Наиболее ценную группу он назвал «ана-лизаторами символов» (symbolic analyst). В эту группу входят люди, занимающиеся числами, идеями, гипотеза-ми, словами, — финансовые аналитики, консультанты, архитекторы, юристы, доктора, журналисты, то есть те работники, чье положение и влияние проистекает из их ума и знаний.
Любопытно, что
Рейч также назвал эту группу «удачливой пятой частью», которая владеет 80% информации и 80% материальных ценностей.
Любой, кто недавно сталкивался с изучением ка-кой-либо области знания, подтвердит, что в науке сейчас происходит все большее дробление знаний по узким вет-вям — специализациям. С одной стороны, это не может не тревожить, поскольку среди работников умственного труда и обществе в целом нет практически никого, кто мог бы охватить мыслью все достижения различных об-ластей знания и рассказать нам, что же все-таки значит все происходящее. Но с другой стороны, фрагментация знаний свидетельствует о совершенной необходимости и высокой ценности узкой специализации.
Что же касается отдельно взятого человека, то узкая специализация — это чрезвычайно перспективное на-правление, если учитывать все нарастающую тенденцию получения непропорционально больших доходов немно-гочисленной верхушкой. Может, вы и не надеетесь стать Альбертом Эйнштейном или хотя бы Биллом Гейтсом, однако вы можете стать специалистом в одной из сотен тысяч, если не миллионов областей. Вы можете даже изобрести свою собственную нишу специализации, как это сделал Гейтс.
Найдите свою нишу. Это может занять немало време-ни, однако это единственный путь получения доступа к суперприбыли.

Выбирайте ту нишу специализации, в которой вы будете
работать с удовольствием и сможете стать лучшим
Специализация требует очень внимательного подхода. Чем уже область специализации, тем с большей осторож-ностью следует ее выбирать.
Специализируйтесь в той области, которая вам инте-ресна и в которой вам приятно работать. Вы не станете признанным лидером ни в чем, что не вызывает у вас энтузиазма и страсти.
Это не настолько трудновыполнимое условие, как мо-жет показаться на первый взгляд. Всегда имеется что-то, от чего этот конкретный человек придет в восторг; если человек не может прийти » восторг, значит он умирает или уже мертв. В наши дни в коммерческую деятельность можно обратить почти любое хобби, любой энтузиазм, любое занятие.
Вы можете взглянуть на это и с другой стороны. Почти каждый, кто уже взобрался на вершину, работал с величайшим энтузиазмом. Энтузиазм — это двигатель любого достижения, а когда человек заражает своим эн-тузиазмом других, то его сила многократно возрастает. Вы не сможете симулировать энтузиазм и заразить им других, если сами его не испытываете.
Если вы не испытываете энтузиазма по поводу вашей нынешней профессии, но хотите добиться успеха, бросьте ее. Но прежде чем сделать этот шаг, вы должны выбрать лучшее поприще. Возьмите листок бумаги и запишите вещи, в отношении которых вы чувствуете энтузиазм. Затем подумайте, что из написанного вы можете превратить в нишу вашей будущей карьеры. Выбирайте ту единственную область, которая пробуждает в вас наибольший энтузиазм.
Поймите, что знание — сила
Главное в деле построения карьеры на энтузиазме — это знания. Вы должны знать о своей области больше, чем любой другой человек. И затем вы сможете превращать ваши знания в деньги, создавать рынок спроса на эти зна-ния и строить сеть клиентуры.
Совсем не достаточно знать много о немногом. Вы должны знать больше, чем кто-либо еще знает об этом немногом. Не останавливайтесь на углублении и расши-рении ваших знаний, пока не будете уверены наверняка, что вы знаете больше, чем любой другой человек в вашей нише, и знаете это лучше. Затем укрепляйте свое лидер-ство постоянной практикой и непрекращающимся любо-пытством. Даже не думайте, что вы сможете стать лиде-ром, если не будете знать больше, чем любой другой.
Превращение ваших знаний в продукт, который можно выставить на продажу, — это творческий процесс, и вы должны хорошенько подумать, как можно это сделать. По-пробуйте воспользоваться опытом людей, которые продают свои знания в смежной вам области. Если же у вас такого примера перед глазами нет, следуйте указаниям, приве-денным ниже.
Выясните, что является вашим рынком и кто является
наиболее важными вашими клиентами, и предоставляйте им свои лучшие услуги
Вашим рынком являются те люди, которые могут запла-тить за ваши знания. Вашими основными клиентами должны стать те люди, которые наиболее хорошо будут оценивать ваши услуги.
Полем вашей битвы станет рынок, поэтому вы долж-ны решить, каким образом вы можете продавать знания, которые у

вас есть. Собираетесь ли вы работать на уже ав-торитетную фирму или успешно действующего индиви-дуального предпринимателя в качестве наемного работ-ника? А может, вы будете работать в качестве внештатно-го сотрудника на нескольких фирм или людей? Или вы сами создадите фирму, которая будет заниматься прода-жами ваших услуг другим фирмам или индивидуумам?
Собираетесь ли вы продавать знания как таковые и будете ли использовать их для решения специфических ситуаций? А может, вы воспользуетесь ими для создания какого-либо нового товара? Собираетесь ли вы изобрести товар с нуля или будете дорабатывать чей-нибудь наполо-вину готовый продукт? А может, вы собираетесь просто продавать чей-то продукт?
Вашими основными клиентами или клиентом долж-ны стать люди или фирмы, которые наилучшим образом оценивают ваш труд и могут обеспечить вас потоком хо-рошо оплачиваемой работы.
Будь вы наемным рабочим, частным предпринимате-лем, мелким либо крупным работодателем или даже гла-вой государства, вы все равно имеете основных клиентов, от которых зависит успешное продолжение вашей дея-тельности, неважно, с какого уровня вы ее начинали.
Просто удивительно иногда наблюдать, как лидеры лишаются своих позиций только потому, что игнориру-ют интересы своих основных клиентов или даже вредят им. Звезда тенниса Джон Макинрой забыл, что его кли-ентом являются зрители и даже организаторы теннисных турниров*. Госпожа Тетчр (в те времена, когда ее так на-зывали) позабыла, что наиболее важными ее клиентами являются члены парламента от ее собственной Консер-вативной партии.
Ричард Никсон забыл, что основными его клиентами были американцы среднего класса со сво-ими требованиями к чистоплотности политиков.
Вы должны будете угождать своим клиентам, но это должны быть «правильные» клиенты, те, которых вы мо-жете осчастливить сравнительно небольшими усилиями с вашей стороны.
* Первый теннисист, которому запретили играть в турнирах Большого шлема из-за его вызывающего
поведения. —Прим.
перев.
Выясните, где 20% усилий принесут вам 80% результатов
Работа — это не забава, если, конечно, вы не можете до-стигать многого посредством малого. Если вам приходит-ся работать по 60 или 70 часов в неделю, только чтобы сводить концы с концами, если вы изо всех сил напрягае-тесь, чтобы выполнить все предъявляемые к работе тре-бования, значит вы работаете не там или работаете совер-шенно не так.
Сразу ясно, что вы не пользуетесь Принци-пом 80/20 или матрицей фон Манштейна.
Постоянно держите в голове некоторые из золотых правил Принципа 80/20. Клюбой сфере деятельности 80% людей добиваются лишь 20% результата, а 20% лю-дей получают 80% результата. Что же большинство делает не так, а меньшинство делает правильно? В конце кон-цов, кто такие это меньшинство? Можете ли вы делать то же, что и они?
Можете ли вы взять то, что делают они, и делать это еще в более экстремальной манере? Можете ли вы изобрести еще более умный и эффективный способ делать это?
Подходят ли вам ваши клиенты, и подходите ли ва-шим клиентам вы? В той ли фирме вы работаете?
В том ли отделе? Ту

ли работу делаете? На каком участке вашей работы вы можете произвести на ваших клиентов наилуч-шее впечатление, затратив минимальные усилия? Полу-чаете ли вы удовольствие от того, что делаете и делаете ли это с энтузиазмом? Если нет, то уже сегодня начинайте планировать, как перебраться на ту работу, где вы смо-жете почувствовать себя человеком.
Если же вам нравятся работа и клиенты, однако вам не кажется, что вы на пути к славе, то, возможно, вы тра-тите свое время не на то, что нужно. В какие 20% своего времени вы достигаете 80% результата? Делайте больше того, чем вы тогда занимались! В какие 80% вашего вре-мени вы добивались очень малого? Делайте этого меньше!
Все решение оказывается настолько простым, хотя, чтобы добиться перемен, вам придется поломать все ваши усто-явшиеся привычки.
На любом рынке, в отношении любого покупателя, в любой фирме, в любой профессии существует способ вести дела более эффективно: не просто немного лучше, но на порядок лучше. Отыщите «истины 80/20», справед-ливые для вашей профессии или бизнеса.
В той области, где работал я, в консультировании по вопросам управления, все предельно ясно.
Крупный кли-ент — хорошо. Крупный заказ — хорошо. Команда со-трудников со множеством низкооплачиваемой молодежи, которой можно перепоручить всю рутинную работу, — хорошо. Близкие личные знакомства с клиентами на уровне подчиненных — хорошо. Связи с самым главным человеком в фирме, например главным исполнительным директором,
— очень хорошо.
Долговременное партнер-ство с клиентами — отлично. Долговременные и близкие знакомства с высшим руководством крупных корпора-ций, имеющих огромные бюджеты и нуждающихся во множестве молодых консультантов, — по дороге в банк вы просто хохочете, глядя на то, как легко все получается. На чем корпорации в вашей деятельности делают неприлично большие прибыли? Кто из ваших коллег имеет самые высокие показатели и в то же время всегда работает не напрягаясь, имея время на то, чтобы пораз-влечься? Что они такое хитрое делают? Думайте, думайте, думайте. Ответ где- то близко, им только должны его най-ти. Но, ради Бога, не ищите ответа у наших начальников, не проводите опросов среди коллег и не пытайтесь отко-пать что-нибудь ценное в печати. Там вы найдете устояв-шиеся и расхожие истины в миллионе различных вариан-тов. Правильный ответ знают лишь чудаки, помешанные на своей профессии люди, которых в их области деятель-ности считают еретиками.
Учитесь у лучших
Люди, ставшими победителями в какой-либо области, стали ими потому, что нашли способ заставить
20% уси-лий приносить 80% результата. Это вовсе не означает, что лидеры ленивы или не преданы своему делу.
Как правило, лидеры работают очень много. Однако при одинаковых затратах времени получаемый ими результат в несколько раз более ценен, чем результат, полученный простым специалистом. Лидеры производят результаты, с которы-ми невозможно конкурировать ни в качестве, ни в коли-честве.
Лидеры работают по-другому. Лидеры обычно идут не в ногу со всеми; они думают и чувствуют иначе. В любой сфере деятельности наиболее преуспевающие люди ни-когда не думают и не поступают так, как думают и посту-пают их

ординарные коллеги. Лидер может даже не осо-знавать, что именно он делает по-другому.
Задумывается он об этом очень редко и совсем редко говорит об этом вслух. Однако хотя лидеры, как правило, не объясняют секреты своего успеха, мы часто можем сами посредством наблюдения эти секреты разузнать.
В прежние времена люди отлично это понимали. Будь то ученик, сидящий у ног гуру, подмастерье в обучении у мастера, студент, набирающийся знаний в процессе ас-систирования профессору в его исследованиях, или начи-нающий художник, работающий с уже признанным мас-тером, — все они учились посредством выяснения в про-цессе ассистирования и имитации того, что же является наилучшим образом действия в их профессии.
Будьте готовы платить высокую цену за право рабо-тать с лучшими. Находите любой повод для того, чтобы проводить время вместе с ними. Выясняйте, в чем же заключается необычность их образа действий. Вы увиди-те, что они по-другому смотрят на вещи, по-другому используют свое время и по-другому взаимодействуют с людьми. Если вы не сможете делать то же, что и они, или нечто, еще более отличающееся от стереотипов вашей профессии, то вы никогда не подниметесь на вершину.
Иногда бывает даже не обязательно общаться и рабо-тать с лучшими. Вы сможете обнаружить ключевые ноу-хау уже в самой атмосфере лучшего коллектива или фир-мы. Самое главное — то, чем они отличаются. В конце концов, вам нужно поработать в обычной фирме, а затем в самой лучшей — и тогда вы увидите разницу. Я, напри-мер, работал в компании
«Шелл» и многое было для меня непонятным. Затем я стал работам, в компании «Марс» и мне пришлось столкнуться с самыми различными людь-ми, прежде чем я получил отпеты, которые я искал. Главное, чему я научился, — это тому, что
20% усилий ве-дут к 80% результата. Лидеры имеют несколько сфер, где они делают именно эти 20%.
Поэтому наблюдайте, учитесь и совершенствуйтесь.