Файл: Ричард Кох 2080.pdf

победить в России революция 1989 года и смогла бы она выжить без ума и смелости Бориса Ельцина?
Если бы он не взобрался на танк у Белого Дома, то, возможно, коммунистические геронтократы укрепили бы свой опасный переворот.
Мы можем играть в исторические «что если...» еще и еще, демонстрируя, на что способен отдельно взятый че-ловек.
Может быть не было бы Холокоста и второй миро-вой войны, если бы не было Гитлера. Не будь
Рузвельта и Черчилля,
Гитлер мог бы объединить Европу раньше и значительно более опасным способом, чем это сделали люди, пришедшие после него. Однако мы игнорируем главное: ни один из этих индивидуумов не смог бы повер-нуть ход истории, не имея личных связей и альянсов.
В почти любой сфере человеческих достижений
5
вы можете выявить небольшое число ключевых союзников или сотрудников, без которых отдельно взятый человек не смог бы добиться успеха, но с которыми этот отдельно взятый человек стал творцом поразительнейших результа-тов. В государственном управлении, в массовых идеологи-ческих движениях, в бизнесе, медицине, науке или спор-те схема остается такой же. Историей движут не слепые сверхъестественные силы. Историей движут не классы или элиты, которые действуют по заранее спланирован-ной экономической или социологической схеме. Исто-рия направляется и изменяется яркими индивидуумами, которые формируют эффективные альянсы с небольшим числом близких союзников.
Вам необходимы немногие ключевые союзники
Если когда-нибудь в жизни вы добивались успеха, вы должны признать (если вы, конечно, не слепой эгоист, уделом которого являются неудачи) ключевую роль ваших союзников в этих ваших достижениях. Но, кроме того, вы должны увидеть здесь и действие Принципа 80/20: клю-чевые союзники немногочисленны.
Можно с уверенностью сказать, что как минимум 80% ценности всех ваших союзников содержится в менее чем 20% от их общего числа. У любого человека, который вооб-ще хоть что-нибудь сделал, список союзников невероятно длинный.
Однако ценность помощи сотни или более че-ловек распределяется очень неравномерно. Обычно шесть ключевых союзников приносят вам гораздо больше поль-зы, чем все остальные.
Вам не нужно много союзников, но вам нужны верные союзники, с правильными взаимоотношениями между вами и собой.
Союзники вам нужны в нужное время, в нужном месте и с совпадающими с вашими интересами, так, чтобы они были заинтересованы продвигать ваши интересы. И самое главное, ваши союзники должны до-верять вам, а вы должны доверять им.
Составьте список из 20 важнейших наших партнеров по бизнесу, тех людей, которых вы можете рассматривать в качестве важных союзников, и сравните это число с примерным числом всех ваших потенциально близких контактов
(общее число активных контактов в вашей за-писной книжке). 80% пользы, которое вы получаете от ваших знакомств, скорее всего будет содержаться в 20% знакомств. Если у вас это не так, значит ваши связи (или некоторые из них) очень ненадежны.
Альянсы, которые помогают в карьере

Если вы уже кое-чего достигли в своей карьере, составьте список людей, которые до настоящего момента оказыва-ли вам наибольшую помощь. Расположите их в порядке убывания важности и распределите 100 очков между пер-выми десятью из них.
Как правило, люди, которые больше всего помогали вам в прошлом, — это те люди, которые будут делать это для вас и в будущем. Иногда, правда, может случиться так, что ваш хороший друг, которого вы разместили где- то ближе к концу списка, становится потенциально очень важным вашим союзником: возможно, потому что он по-лучает новую и очень влиятельную должность, отхватил на инвестициях бешеные деньги или вдруг стал знамени-тым.
Поэтому проделайте упражнение еще раз, ранжируя своих союзников от номера один до номера десять и рас-пределяя между ними 100 очков, но теперь с позиции перспектив их будущей помощи вам.
Люди помогают вам потому, что между ними и вами существуют сильная связь. Лучшие связи состоят из пяти элементов: взаимная приятность, уважение, общий опыт, взаимовыгодность, доверие. В успешных деловых взаимо-отношениях эти элементы переплетены и неразделимы, однако мы попробуем рассмотреть их по отдельности.
Взаимная приятность
Первый из наших пяти элементов наиболее очевиден. Если вы не получаете удовольствия от общения с ка-ким-то человеком, — у него в офисе, ресторане, на вече-ринке или по телефону, — вы не сможете наладить тесные взаимоотношения. Кстати, ваша компания должна нравиться и этому человеку тоже. Если вышесказанное выглядит для вас само собой разумеющимся, вспомните людей, с которыми вы общаетесь ежедневно, пусть даже только по работе.
Многие ли из них вам действительно нравятся? Удивительно многие люди проводят большую часть своего времени с людьми, которые им не нравятся. Это же бездарнейшая трата времени. Это не доставляет удовольствия, это утомительно, часто это дорого, это не дает вам заняться более полезными делами и это никуда не приведет вас.
Прекратите общаться с людьми, которые вам не нравятся. Проводите побольше времени с людьми, которые вам приятны, особенно если они еще и могут быть вам полезны.
Уважение
Я знаю людей, общением с которыми я просто наслажда-юсь, но которые в профессиональном отношении не вы-зывают у меня большого уважения; бывает и наоборот. Я никогда не стал бы помогать кому-то в его карьере, если его профессиональные способности не вызывают у меня уважения.
Если вы хотите, чтобы кто-то помогал вам в вашей ра-боте, вы должны произвести на него немалое впечатле-ние! Тем не менее мы часто скромно прячем свои талан-ты. Мой хороший друг по имени Пол занимал высокую должность, и в его силах было сильно продвинуть меня по службе. Как-то на собрании членов правления, где мы оба были приглашенными директорами, он сказал, что готов просто поверить, что я компетентен в своей области деятельности, хотя ни разу не видел ни малейшего этому свидетельства! При первом удобном случае я показал, что и я кое-что могу,
— так Пол резко переместился в первые строчки моего списка союзников по бизнесу.

Общий опыт
Число важных связей, которые мы можем сформировать в профессиональной жизни, также ограниченно, как в первобытной африканской деревне.
Общий опыт, особенно если в нем присутствует борьба или страдания, очень сближает. Один из лучших моих дру-зей и деловых партнеров одновременно со мной поступил работать на нефтеперерабатывающий завод. Я уверен, что наша дружба не смогла бы сформироваться, если бы ра-бота на этом заводе не сидела в печенках у нас обоих.
Вывод такой — если вы работаете в тяжелых условиях труда, завяжите отношения с кем-нибудь из людей, кото-рых вы уважаете. Превратите эти отношения в прочный и плодотворный союз. Если вы не делаете этого, то теряете огромные возможности!
Даже если работа у вас не слишком тяжелая, выберите одного человека, который прошел вместе с вами через одни и те же ситуации, и сделайте его своим ключевым союзником.
Взаимовыгодность
Для того чтобы альянс работал, каждый из союзников дол-жен делать очень многое для другой стороны — неоднок-ратно, последовательно, в течение длительного времени.
Взаимовыгодность подразумевает то, что союз не дол-жен быть выгодным лишь для одной стороны.
Также спра-ведливо и то, что взаимовыгодность должна быть естест-венной и не слишком мелочно рассчитываемой. Важно, чтобы вы делали для человека все, что в ваших силах, и делали это в соответствии с высокими этическими стан-дартами. Это требует времени и мыслительных усилий! Вы не должны ждать, пока вас попросят об одолжении.
Что поражает меня, когда я вижу, как строятся взаимо-отношения в бизнесе, так это то, как нечасто люди пыта-ются сформировать настоящие взаимовыгодные отноше-ния. Даже если все другие элементы — дружба, уважение, общий опыт и доверие во взаимоотношениях присутствуют, то необходимость помогать своим союзникам до того, как они об этом попросят, часто игнорируется людьми. А это опять-таки огромные потерянные возможности углубле-ния отношений и будущей помощи со стороны других людей.
«Битлз» говорили нам, что «в конечном итоге любовь, что ты получаешь, равна любви, которую ты даешь». Точ-но так же в конечном итоге помощь в карьере, которую вы получаете, будет равна помощи, которую вы предос-тавляете.

Если вы находитесь на ранних ступенях вашей карьеры,
заполняйте вакантные связи обдуманно
Может быть, вам принесет пользу такой совет: создайте шесть или семь абсолютно надежных деловых альянсов по следующей схеме: • одна или две связи с людьми, которые занимают более высокое положение, чем вы, и могут принять на себя роль ваших наставников;
• две или три связи с равными вам по положению людьми;
• одна или две связи с людьми, в отношении которых вы можете быть старшим, наставником.
Отношения с наставником
Подходите к выбору одного или двух наставников очень ответственно. Не позволяйте им выбирать себя, ведь на его место вы можете найти гораздо более лучшего настав-ника. Тот, кого вы выберете, должен обладать следующи-ми характеристиками.
• Вы должны иметь возможность построить такие отно-шения, в которых присутствовали бы все пять элемен-тов — взаимная приятность, уважение, общий опыт, взаимовыгодность и доверие;
• Ваш наставник должен занимать как можно более вы-сокое положение или, что даже лучше, сравнительно невысокое, но с явными перспективами обрести выс-шее положение. Наилучшие наставники всегда чрез-вычайно способны и амбициозны.
Может показаться странным утверждение о том, что от-ношения с наставником должны быть взаимовыгодны-ми, поскольку наставник всегда может предложить уче-нику больше, чем ученик ему. Однако и наставники должны в обмен что-то получать, иначе они просто по-теряют к вам интерес. Ученик должен предлагать свежие идеи и информацию к размышлению, гореть энтузиаз-мом, упорно работать, обладать знанием новых техноло-гий или другими атрибутами, имеющими ценность для наставника. Мудрые наставники очень часто используют своих более молодых союзников для того, чтобы оста-ваться в курсе новых тенденций и потенциальных воз-можностей или же неприятностей, которые могут быть не видны свысока.
Отношения с равными
В случае с равными вы, скорее всего, будете иметь такой выбор, что не будете знать, на ком остановиться. Мы имеем множество потенциальных союзников. Но имейте в виду, что у вас есть всего две вакантные связи.
Будьте очень разборчивы. Составьте список всех людей, в отно-шениях с которыми у вас уже есть пять элементов или хотя бы потенциально имеются. Выберите из этого спис-ка двоих или троих, которые, по вашему мнению, до-бьются наибольших успехов. Затем упорно работайте над тем, чтобы сделать их своими союзниками.
Отношения, в которых вы являетесь наставником
Не пренебрегайте такими связями. Вы обязательно полу-чите огромную пользу от одного или двух своих учеников, если они работают на вас, особенно достаточно длитель-ное время.
Множьте свои союзы
Альянсы очень часто выстраиваются в целые сети, где мно-гие люди имеют общих знакомых. Такая сеть может стать очень мощной. Очень часто быть частью такой сети — сплошное удовольствие.

Но не нужно увлекаться и погрязать в сознании, что вы «лишь один из толпы». Да, вы можете быть лишь пе-риферийным игроком. Но не забывайте, что все искрен-ние и ценные взаимоотношения двунаправленны. Если у вас имеется сильный союз с X и Y, то для вас значение имеют лишь ваши отношения с X и ваши отношения с Y.
Резюме
Всегда лучше иметь меньше связей, но прочных и глубо-ких, — это касается и личных, и профессиональных взаи-моотношений. Всегда есть хорошие и не очень хорошие отношения. Неудачные отношения, когда вы проводите вместе с кем-либо много времени, но результат неудовле-творителен, должны быть прекращены как можно быст-рее.
Плохие связи не дают развиваться хорошим. Число имеющихся у нас возможностей для формирования близ-ких отношений ограниченно, не заполняйте вакантные места слишком рано и/или взаимоотношениями низкого качества.
Выбирайте связи с осторожностью. Развивайте их с упорством и преданностью.
Развилка в этой книге
В этом месте читатель может выбрать для себя одну из двух возможностей дальнейшего чтения этой книги. Сле-дующие две главы (13 и 14) написаны соответственно для тех, кто хочет узнать, как преуспеть в своей карьере, и для тех, кто хочет узнать, как стать богатым. Читателям, кото-рых эти вопросы не слишком интересуют, следует перей-ти к главе 15, где они найдут семь правил счастливой жизни.
13. Умный и ленивый.
Есть только четыре типа офицеров. Первый тип — это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их, они
не приносят вреда...
Второй тип — это умные и трудолю-бивые офицеры. Из них получаются превосходные офи-церы
штаба, от внимания
которых не ускользнут мель-чайшие детали. Третий тип — трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны и
должны быть
расстреливаемы на месте. Они нагружают всех совершенно ненужной ра-ботой. И наконец, последний
тип — это умные
бездель-ники. Эти люди достойны самых высоких должностей.
Генерал германского генерального штаба фон Манштейн
Эта глава написана для людей действительно амбициоз-ных. Если у вас есть чувство защищенности, которое пи-тает желание быть богатым и знаменитым, переходите сразу к главе 15. Но если вы хотите победить в этой беше-ной гонке за успехом, нам есть что вам посоветовать.
Генерал фон Манштейн очень точно выразил то, о чем мы собираемся поговорить в этой главе, представляю-щей собой руководство по применению Принципа 80/20 в достижении успеха в карьере. Если бы фон Манштейн был консультантом по вопросам управления, он зарабо-тал бы состояние на матрице, которую мы изобразили на рисунке 13.