Файл: 1. Гипотеза о новой парадигме управления а изменение взглядов на управление персоналом.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 36
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков.
Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.
в) Недостатки теорий управления персоналом
Маслов В. в своей статье выделяет четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:
- большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;
- все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;
- преобладают механистические концепции стратегического планирования;
- проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда фактически игнорируются.
Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными.
В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли прежде всего ученые МГУ имени М.В.Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова.
Ученые выделили три основных подхода – экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.
Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ в. – начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо.
Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом (в США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам (или стратегическая работа с персоналом).
Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий.
Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.
Новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента.
г) Понятие стратегического управления персоналом
Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.
Стратегический менеджмент – не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.
Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:
• где сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.
Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной.
В противовес подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства.
Исходя из долгосрочных целей фирмы формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.
При этом учитываются внутренние и внешние факторы функционирования фирмы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Вторые факторы объединяют профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия (в том числе конкуренция), структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия.
Перспективы развития экономики в целом и отдельных предприятий в частности зависят от характера преобразований на макроэкономическом уровне.
3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
(РЕГИОНАЛЬНЫЙ И МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ)
Переход к рыночной экономике в России вызвал значительные изменения в отраслевой структуре занятости и привел к переоценке основных направлений управления развитием персонала. В результате при формировании приоритетов деятельности практических менеджеров в этой области произошли серьезные сдвиги.
Методологической основой построения систем управления развитием персонала (СУРП) на региональном уровне должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.
Механизмом запуска СУРП является программная реализация ее отдельных составляющих - профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации; аттестации персонала и рабочих мест; оплаты труда и материального поощрения и т.д. Организационно это оформляется в виде программы содействия развитию персонала, утверждаемой главой администрации субъекта Федерации. Наряду с программой возможно выделение вопросов регулирования занятости в особую концепцию или доктрину, содержащую стратегические цели, ориентированные на долгосрочную перспективу (10-20 лет). В связи с недостаточностью бюджетных, информационных, интеллектуальных и других ресурсов, а также необходимостью концентрации усилий на выделенных направлениях присутствие в программе всех разделов, касающихся проведения кадровой политики, необязательно, достаточно одного-двух.
Государственная политика развития персонала, осуществляемая на макроэкономических уровнях управления в виде специализированных программ, предполагает поэтапный перевод их финансирования и перенос центра тяжести внедрения на микроуровень. Однако реально это станет возможным только в условиях рыночной востребованности высококвалифицированных кадров на уровне отдельных предприятий и организаций, быстрого возврата инвестиций в обучение персонала, финансирования работодателем социальных гарантий, улучшения производственной среды, заметного роста коммерческой прибыли.
Опыт регионов свидетельствует, что многие федеральные целевые программы прекращают там свое существование, как только центр перестает их финансировать (такова судьба федеральных программ содействия занятости, поддержки малого и среднего бизнеса и др., сформированных на принципах долевого финансирования). Рост количества программ управления персоналом, таким образом, сопровождается постепенным смещением бюджетного финансирования в сторону более поздних по срокам разработки и внедрения программ. Создается прецедент отсутствия конечного результата и нецелевого использования выделяемых средств.
Другим вопросом, требующим решения до начала реализации программы, является выбор ее приоритетов. Таким приоритетным направлением представляется повышение квалификации, переподготовка и рост образовательного уровня занятых. Улучшение ситуации с уровнем образования работников приведет к созданию прочного фундамента развития предприятия в целом, базирующегося на принципах цепной генерации идей.
Ситуацию с повышением квалификации осложняют особенности налогообложения и калькуляции себестоимости продукции, когда расходы по дополнительному образованию в размере свыше 2% фонда оплаты труда не включаются в производственные издержки и должны финансироваться из прибыли. Налоговая политика приводит к отсутствию экономической заинтересованности и у отдельного работника, поскольку затраты предприятия на повышение его квалификации засчитываются ему в облагаемый доход с вычетом из него соответствующих налогов. Практика развитых стран подтверждает, что данная статья расходов компаний достаточно заметна, составляя там 5-10% фонда оплаты труда.
Другими факторами, отбивающими желание российских фирм тратить средства на повышение квалификации персонала, являются высокий уровень текучести кадров и низкая доля оплаты труда в отраслевой структуре затрат на производство продукции (10-20% в отличие от 60-70% в развитых странах).
В организационно-административном плане целесообразно выделить отдельное структурное подразделение, возложив на него функции по реализации региональной программы содействия развитию персонала. В Ульяновской области таким подразделением стал Центр содействия развитию персонала на производстве, созданный в 1999 г. Его учредителями выступили управление по труду Администрации области и Ульяновский государственный технический университет, причем затраты бюджета были минимальными. Такое структурное подразделение-координатор играет роль своеобразного буфера между государственными органами управления (администрацией области, края) и отдельными предприятиями и организациями. Его основной задачей является формирование системы внутрифирменных служб развития персонала. Первоочередным направлением деятельности таких служб, выходящих за рамки традиционных отделов кадров, должны стать внутрифирменные программы повышения квалификации персонала, рассчитанные на различные профессионально-квалификационные категории, начиная с руководителей высшего уровня и кончая рабочими и техническими исполнителями.