Файл: Отчет о практике Преддипломная практика это форма учебных занятии в организациях (предприятиях) разных форм собственности и организационно правовых форм.docx
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 29
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2. Краткий отчет о практике
Преддипломная практика – это форма учебных занятии в организациях (предприятиях) разных форм собственности и организационно – правовых форм.
Переход экономики России от административно-командной системы к рыночным отношениям вызывает необходимость определения новых подходов к решению проблемы эффективности экономики, качества жизни населения.
Среди этих проблем значительное внимание приобретают проблемы, связанные с управлением маркетинговой деятельности на предприятиях. Подготовка специалистов по маркетингу - основа экономического развития предприятий в условиях рыночной экономики, и от эффективности управления маркетинговой деятельности на предприятии зависят как общие показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия, так и его конкурентоспособность в целом.
До настоящего времени ученые и руководители практики всегда влияли на сотрудников, на работу рабочего коллектива. Хорошая социальная атмосфера команды может обеспечить эффективность взаимодействия ее членов, взаимную поддержку для достижения организационных целей и сплоченности команды. Коллективное достижение поставленных целей позволяет добиться плодотворных результатов в деятельности, обеспечивая тем самым высокую эффективность работы предприятия. В то же время социальная атмосфера является показателем уровня развития команды и ее резерва, который может быть реализован более полно. В свою очередь, это связано с перспективой усиления социальных факторов в производственных структурах и улучшения организации и условий труда.
Объектом практики является ООО «Электромонтаж».
Целью практики является углубление и закрепление на практике, полученных в результате обучения, теоретических знаний по маркетингу, менеджменту, экономики, организации и планирования деятельности предприятий на примере ООО «Электромонтаж».
В соответствии с поставленной целью практики необходимо решить следующие задачи:
-
проанализировать организационную структуру предприятия (организации, учреждения); -
ознакомиться с особенностями организации кадровой работы и управления персоналом; -
в процессе личного общения с руководителями бизнес - подразделений организации определить степень их удовлетворенности работой службы персонала; -
проанализировать динамику качества человеческого капитала организации, собрать соответствующую кадровую статистику за последние три полных года функционирования организации.
Основной целью кадровой политики является:
- построение хорошо адаптируемого к условиям рынка предприятия;
- полное и своевременное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого качества и количества;
- обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;
- сохранение капитала традиций, накопленных в Обществе;
- формирование прогрессивной корпоративной культуры.
Кадровая политика ООО «Электромонтаж» в области управления человеческими ресурсами реализуется согласно следующим принципам:
- осуществление единой политики в отношении персонала ООО «Электромонтаж»;
- высококвалифицированный персонал - основа для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях;
- создание в сфере труда и производства условий для эффективного использования каждого сотрудника, повышения его работоспособности и всестороннего развития личности;
- побуждение работников к инициативе, сотрудничеству, принятию на себя большей ответственности за результаты деятельности Общества;
- сохранение и умножение корпоративных ценностей, развитие фирменного патриотизма;
- сохранение и развитие социальной сферы в ООО, проявление заботы о персонале, об условиях труда и быта.
Таблица 1
Кадровая политика ООО «Электромонтаж»
| Задачи | Действия | Результат |
| Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений ООО «Электромонтаж» | - сокращение числа уровней управления; четкое зонирование полномочий | Приведение к оптимальным уровням управляемости |
| Создание эффективной системы мотивации сотрудников ООО «Электромонтаж» | реализация корпоративных проектов; формирование и укрепление деловой корпоративной культуры ООО «Электромонтаж» | Снижение текучести кадров, повышение уровня лояльности к предприятию |
| Повышение производительности труда | внедрение новых технологий и систем управления рациональная расстановка персонала с учетом индивидуальных особенностей работников; создание и поддержание жесткого организационного порядка на предприятии, укрепление трудовой и производственной дисциплины оплата труда в зависимости от личного вклада; | Рост производительности труда, приведение к системе взаимозаменяемости работников на различных производственных участках |
| Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих | реализация программ обучения - аттестация руководящих работников и специалистов; формирование и продвижение кадрового резерва. | Повышение уровня квалификации работников предприятия. Обеспечение высокого качества подбора квалифицированного персонала и последующего непрерывного его развития с упором на развитие руководящего состава. |
Оценим количество и качественный состав сотрудников компании с 2018 по 2020 год. в таблице 2.
Таблица 2
Оценка состава работников предприятия ООО «Электромонтаж» за 2018-2020 годы
| Показатель | По периодам чел. | Структура в % | ||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2018 | 2019 | 2020 | |
| Руководитель | 1 | 1 | 1 | 8,3 | 8,3 | 11,1 |
| Специалисты | 2 | 2 | 2 | 16,7 | 16,7 | 22,2 |
| Работки торгового зала | 9 | 9 | 6 | 75 | 75 | 66,7 |
| Всего | 12 | 12 | 9 | 100 | 100 | 100 |
На базе данных таблицы 1 видно, что на количество работников 12 человек в 2018-2019 гг. и на 9 человек в 2020 г. достаточно одного руководителя. Специалистами считаются начальник отдела розничных продаж и главный бухгалтер, их численность остается неизменной. Изменение численности сотрудников происходит за счет изменения численности работников торгового зала. Они составляли в 2018 -2019 г. по 75% от общей численности работников, а в 2020 г. структура работников изменилась за счет снижения численности работников торгового зала.
Структуру персонала в 2018-2020 годах ООО «Электромонтаж» рассмотрим на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура работников ООО «Электромонтаж» в 2018-2020 годах
На основании данных таблицы 1 и рисунка 1 видно, что при неизменности численности руководителей и специалистов, их удельный вес в структуре персонала изменялся из года в год из-за изменения численности работников торгового зала.
Удельный вес работников торгового зала в 2020 г. снизился с 75% до 66,7%. Соответственно изменилась доля специалистов с 16,7% до 22,2%. Удельный вес руководителя в составе работников предприятия возрос с 8,3% в 2018-2019 гг. до 11,1% в 2020 г.
Рассмотрим динамику численности работников ООО «Электромонтаж» в 2018-2020 годах в таблице 3.
Таблица 3
Динамика численности работников ООО «Электромонтаж» за период 2018-2020 годах
| Показатель | По периодам человек | Динамика | Темп роста % | ||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019 к 2018 | 2020 к 2019 | 2019 к 2018 | 2020 к 2019 | |
| Руководитель | 1 | 1 | 1 | 0,0 | 0,0 | 100,0 | 100 |
| Специалисты | 2 | 2 | 2 | 0,0 | 0,0 | 100,0 | 100 |
| Работники отдела продаж | 9 | 9 | 6 | 0,0 | -3,0 | 100,0 | 66,7 |
| Всего | 12 | 12 | 9 | 0,0 | -3,0 | 100,0 | 75 |
На основании данных таблицы 3 делаем вывод, что динамика численности персонала предприятия отрицательная, т.к. в 2020 г. количество отдела продаж снизилось на 3 человека или на 33,3% по сравнению с показателем 2018-2019 гг. Количество руководящих работников и специалистов осталось неизменным.
Исходя из факта снижения выручки персонала и роста производительности труда работников при снижении численности работников на предприятии можно сделать вывод, что для выполнения плана по выручке предприятию недостаточно текущей численности работников.
Известно, что качество работы персонала зависит не только от объективных причин, но и от субъективных в зависимости от вклада в основную деятельность каждого члена производственного коллектива. Поэтому имеет значение множество факторов, которые в той или иной мере оказывают влияние на персонал во время работы и во внерабочее время.
Проведем анализ динамики персонала по различным признакам: гендерному, уровню образования и возрастным категориям.
Динамика персонала по гендерному признаку рассмотрим в таблице 4.
Таблица 4
Динамика численности работников предприятия ООО «Электромонтаж» за период 2018-2020 годах по гендерному признаку
| Показатель | По периодам, чел | Динамика, чел | Темп роста, % | |||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019 к 2018 | 2020 к 2019 | 2019 к 2018 | 2020 к 2019 | ||
| Мужчины | 4 | 5 | 3 | 1 | -2 | 125 | 60 | |
| Женщины | 8 | 7 | 6 | -1 | -1 | 87,5 | 87,5 | |
| Всего | 12 | 12 | 9 | 0 | -3 | 100 | 75 | |
На основании данных таблицы 4 видно, что в 2019 г. снизилось количество женщин в кадровом составе предприятия на 1 человека, при этом количество мужчин возросло на 25% или на 1 человека. В 2020 г. численность женщин снизилась на 1 человека или на 14,3% по сравнению с 2019 г., численность мужчин снизилась на 2 человека или на 40% по сравнению с 2020 годом.
Динамику персонала ООО «Электромонтаж» по возрасту рассмотрим в таблице 5.
Таблица 5
Динамика численности работников предприятия ООО «Электромонтаж» в 2018-2020 годах по возрасту
| Показатель | По периодам, чел | Динамика, чел | Темп роста, % | |||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019 к 2018 | 2020 к 2019 | 2019 к 2018 | 2020 к 2019 | ||
| До 20 лет | 2 | 1 | 1 | -1 | 0 | 50 | 100 | |
| 20-35 лет | 7 | 6 | 4 | -1 | -2 | 85,7 | 66,7 | |
| 36-40 лет | 2 | 1 | 3 | -1 | 2 | 50 | 300 | |
| 41-50 лет | 1 | 2 | 1 | 1 | -1 | 200 | 50 | |
| Всего | 12 | 12 | 9 | 0 | -3 | 100 | 75 | |