Файл: Отчет о практике Преддипломная практика это форма учебных занятии в организациях (предприятиях) разных форм собственности и организационно правовых форм.docx
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 31
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
другую рабочую точку
Респонденты хотят сами разрешать конфликты чаще, чем через менеджмент.
В ходе мониторинга работы трудового коллектива ООО «Электромонтаж» были выявлены следующие проблемы:
- перекладывание ответственности за работу на других членов команды;
- проявление негативных личностных качеств работников - лень, нежелание подчиняться, нежелание идти на уступки, отказ от помощи;
- непринятие новых членов команды (интернов);
- несоблюдение должностных инструкций;
- «навязывание» руководством решений определенных проблем, игнорирование руководством предложений исполнительного персонала по разрешению конфликтов с гостями;
- неравенство в отношениях, выражающееся в явном пренебрежении одних работников другими, уверенности в одних, неопределенности в других.
В ходе исследования методом интервью был выявлен конфликт между исполнительным персоналом и менеджером: управленческий персонал (менеджер и менеджер) выявляет отсутствие интереса к выполнению приказов и инструкций. В свою очередь, исполнительный персонал обвиняют управленческий персонал в чрезмерном давлении во время работы, неспособности предоставить полную и точную информацию от «сверху» до «низа».
Смена ответственности перед другими работниками негативно сказывается на работе трудового коллектива - это подтвердили и отметили респонденты.
Как отмечают респонденты, одной из острых проблем сотрудников ООО «Электромонтаж» является усыновление новых сотрудников. Административный персонал отмечает незаинтересованность команды в тех сотрудниках, которые не могут проявить себя в первый день работы. Результат - отсутствие новых работников из-за отсутствия поддержки со стороны сформированного трудового коллектива.
Большинство новых сотрудников слишком формально и поверхностно представляют свою предстоящую деятельность: при поступлении на работу у них возникает много открытых вопросов и проблем. Ориентация - это деятельность по ознакомлению сотрудников с их задачами на новом месте работы, ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Первым шагом к тому, чтобы сделать работу сотрудника максимально продуктивной, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.
Все респонденты отмечают, что встречи с руководством и коллективные тренинги способствуют повышению общего коллективного сознания, позитивного отношения трудового коллектива.
Управленческий стиль каждого менеджера различен. Это влияет на дисциплину трудового коллектива, а также на уважение и привязанность к конкретному руководителю - сотрудники с большей вероятностью выполняют задания
«Любимый» менеджер, чем «строгий» и «требовательный».
Диагностическая анкета социально-психологического климата группы, разработанная В.П. Щербаковым, состоит из 23 вопросов, связанных с работой и работой команды. Результаты исследования представлены в таблице (приложение). Эта анкета была представлена только сотрудникам ООО «Электромонтаж.
Обработка и анализ результатов осуществляются следующим образом: на основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально-демографическая характеристика исследуемой группы. Из респондентов мужчины и женщины. Большинство из них в возрасте от 21 до 25 лет, большинство имеют незаконченное высшее образование.
Большинство сотрудников являются одинокими.
Вопросы 6-13 направлены на выявление характеристик отражения членами команды существующих межличностных отношений и команды в целом. Каждый ответ проверяется на три вопроса: эмоциональный (6,8,12), когнитивный (9, 11), поведенческий (7,10,13). Ответ на каждый из вопросов оценивается как +1, 0, -1.
Деятельность, направленная на улучшение условий для создания социально-психологической среды, может осуществляться на этих этапах в зависимости от негативных факторов.
Первый этап улучшения социально-психологического климата
- борьба со значительным уровнем конфликта. Конфликтная или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной работы и поэтому негативно влияет на развитие социально-психологического климата.
Возникновение конфликтной ситуации или напряженности в коллективе ухудшает климат, снижает производительность труда, может привести к увольнениям, сокращает сотрудничество между сторонами в конфликте, а также приводит к материальным и эмоциональным затратам на разрешение конфликта.
Различные учебные программы используются для устранения конфликтных ситуаций, а встречи по решению проблем имеют разную направленность: решение организационных и управленческих проблем или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, развитие навыков поиска решений, разработка толерантного подхода к инновациям и риски, улучшающие социально-психологический климат. Обучающие семинары также различаются по категориям участников (статус, обучение, возраст). Поэтому при выборе учебной программы учитываются ее специфика, возможности и ожидаемые результаты ее реализации.
В результате увеличивается производительность.
Тренировки помогут решить многие проблемы в команде. Это будет способствовать быстрой адаптации новых сотрудников и укреплению отношений между старыми сотрудниками. Во время таких событий раскрываются внутренние черты сотрудников, чтобы помочь им лучше понять себя и других.
Деятельность менеджеров по улучшению условий формирования климата может осуществляться по нескольким направлениям:
1. Улучшение условий труда. Это важно, потому что условия труда не только создают к нему доступ, но и объективно определяют конечный результат работы. Совершенствование организации труда происходит в различных областях: совершенствование технического оснащения рабочих мест, оптимизация режима труда и отдыха, отбор, подбор персонала, совершенствование форм разделения и кооперации труда и повышение квалификации работников.
Привлекательность работы, несомненно, повышается за счет удовлетворенности заработной платой, системой материального и морального стимулирования, социальной защищенностью, распределением праздников, рабочего времени, информационной поддержкой, карьерными перспективами, способностью повысить свой уровень профессионализма, уровнем компетентности, характером деловых и личных отношений в коллективе и т.д. Потенциальными источниками напряженности в группе могут быть: нечеткое разделение функциональных обязанностей, отсутствие своевременной, полной и точной информации, несоответствие сотрудника его профессиональной роли.
2. Мониторинг социально-психологических характеристик команды. Общеизвестно, что людям, которые похожи друг на друга, легче взаимодействовать, сходство способствует чувству безопасности повышает уверенность в себе. Важным фактором в благоприятной и, следовательно, высокой эффективности команды также может быть разница в личностных качествах в соответствии с принципом взаимодополняемости. В этом случае статус и результат совместимости - сострадание участников взаимодействия, например, в смешанных по полу группах культура общения выше, молодежные группы более мобильны в принятии инноваций, а сочетание разных возрастных и образовательных квалификационных групп создает предпосылки для сокращения времени адаптации.
3. Улучшение командных отношений. Командные отношения являются важнейшим показателем состояния социально-психологического климата. Поэтому отношения между сотрудниками должны строиться таким образом, чтобы ежедневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию оптимального психологического настроя в команде. Поэтому, во-первых, следует избегать неопределенности в задачах. Помимо служебных обязанностей, каждый руководитель назначает подчиненным ожидания, связанные с его психологическими характеристиками (ожидания ролей), которые не всегда объясняются и понимаются. Люди инстинктивно боятся неопределенности и неточностей, они хотят знать, что от них ожидается, какие задачи они должны решать и какие задачи они должны выполнять.
Управление эффективностью работы сотрудников является одной из ключевых компетенций каждого менеджера. Сразу после того, как менеджер входит в новую компанию или вступает в новую должность, он работает в течение нескольких месяцев с большей отдачей, энергией и энтузиазмом. Создает идеи, запускает новые проекты. Однако время идет, и работник чувствует, что без объективных причин ее любимая работа приносит меньше удовольствия, исчезает интерес, инициативность и желание работать. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать воздействие этих процессов. Поэтому одним из факторов повышения удовлетворенности работой является повышение интереса к работе.
Многие соотечественники считают исчезновение интереса нормальным явлением. У других есть идея сменить работу. Сотрудник рассматривает компанию, в которой среда, корпоративная культура или харизма лидера кажутся более склонными к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно снижается.
В ООО «Электромонтаж» согласно результатам диагностики, микроклимат компании хороший. Сотрудники понимают важность скоординированной работы для деятельности компании и всего человека, чтобы мы могли многократно улучшить социально-психологическую среду ООО «Электромонтаж».
Выявлены причины, препятствующие оптимальному развитию психосоциального климата: были выявлены причины, препятствующие оптимальному развитию социального климата:
- разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала;
- различия в стилях управления менеджерами;
- некачественная отчетность;
- длительная и сложная адаптация новых сотрудников;
- низкий уровень эмпатии;
- неравное распределение работы среди работников;
- неравенство в отношениях;
- отсутствие непрерывного образования.
На основании этих вопросов были сделаны предложения по улучшению социальной и психологической среды:
1. Организовывать встречи на всех уровнях и формулировать нормы и правила.
2. Проводить тренировку сплоченности и ролевые игры, которые помогают повысить эмпатию.
3. Контролировать передачу полной информации.
4. Особое внимание следует уделять событиям, которые могут выявить новых сотрудников.
5. Назначить услуги и места работы.
6. Повысить участие каждого члена команды в успехе или неудаче компании.
Полученные данные выявили основные направления работы руководителя, необходимые для оптимизации благоприятного климата в коллективе: улучшение взаимоотношений в команде, развитие системы дополнительного образования, снижение интенсивности нагрузки, разработка системы стимулов и мотивации и т. д.
В соответствии с вышеуказанными направлениями сформулированы рекомендации по организации управленческой деятельности в области формирования климата в коллективе.
Основными направлениями в работе руководителя, ориентированными на формирование климата, должны быть: улучшение условий труда и отдыха, разработка содержания работы, развитие рабочих ресурсов, развитие мотивации, изменение заработной платы, система психологической разгрузки, снятия стресса после рабочего дня.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2015. 231 с.
2. Волков Б.С. Методология и методы психологического исследования: учебное пособие для вузов / Б.С. Волков, Н.В. Волкова, А.В. Губанов М.: Академический проект, 2018. 383 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ. 2008. – 512 с.
4. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер. 2015. – 321 с.
5. Жуков И.М. Вопросы управления // Оценка социальной эффективности управления персоналом в гостиничном бизнесе компании. – СПб.: Речь, 298 с.
6. Журавлёв А.Л. Психология совместной деятельности. М.: Институт психологии РАН, 2019. - 640 с.
7. Зайверт Л. Ваше время- в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем.- М.: Интерэксперт, ИНФРА- М.: Парма. 2015.
8. Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. Питер, 2019. - 191 с.
Респонденты хотят сами разрешать конфликты чаще, чем через менеджмент.
В ходе мониторинга работы трудового коллектива ООО «Электромонтаж» были выявлены следующие проблемы:
- перекладывание ответственности за работу на других членов команды;
- проявление негативных личностных качеств работников - лень, нежелание подчиняться, нежелание идти на уступки, отказ от помощи;
- непринятие новых членов команды (интернов);
- несоблюдение должностных инструкций;
- «навязывание» руководством решений определенных проблем, игнорирование руководством предложений исполнительного персонала по разрешению конфликтов с гостями;
- неравенство в отношениях, выражающееся в явном пренебрежении одних работников другими, уверенности в одних, неопределенности в других.
В ходе исследования методом интервью был выявлен конфликт между исполнительным персоналом и менеджером: управленческий персонал (менеджер и менеджер) выявляет отсутствие интереса к выполнению приказов и инструкций. В свою очередь, исполнительный персонал обвиняют управленческий персонал в чрезмерном давлении во время работы, неспособности предоставить полную и точную информацию от «сверху» до «низа».
Смена ответственности перед другими работниками негативно сказывается на работе трудового коллектива - это подтвердили и отметили респонденты.
Как отмечают респонденты, одной из острых проблем сотрудников ООО «Электромонтаж» является усыновление новых сотрудников. Административный персонал отмечает незаинтересованность команды в тех сотрудниках, которые не могут проявить себя в первый день работы. Результат - отсутствие новых работников из-за отсутствия поддержки со стороны сформированного трудового коллектива.
Большинство новых сотрудников слишком формально и поверхностно представляют свою предстоящую деятельность: при поступлении на работу у них возникает много открытых вопросов и проблем. Ориентация - это деятельность по ознакомлению сотрудников с их задачами на новом месте работы, ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Первым шагом к тому, чтобы сделать работу сотрудника максимально продуктивной, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.
Все респонденты отмечают, что встречи с руководством и коллективные тренинги способствуют повышению общего коллективного сознания, позитивного отношения трудового коллектива.
Управленческий стиль каждого менеджера различен. Это влияет на дисциплину трудового коллектива, а также на уважение и привязанность к конкретному руководителю - сотрудники с большей вероятностью выполняют задания
«Любимый» менеджер, чем «строгий» и «требовательный».
Диагностическая анкета социально-психологического климата группы, разработанная В.П. Щербаковым, состоит из 23 вопросов, связанных с работой и работой команды. Результаты исследования представлены в таблице (приложение). Эта анкета была представлена только сотрудникам ООО «Электромонтаж.
Обработка и анализ результатов осуществляются следующим образом: на основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально-демографическая характеристика исследуемой группы. Из респондентов мужчины и женщины. Большинство из них в возрасте от 21 до 25 лет, большинство имеют незаконченное высшее образование.
Большинство сотрудников являются одинокими.
Вопросы 6-13 направлены на выявление характеристик отражения членами команды существующих межличностных отношений и команды в целом. Каждый ответ проверяется на три вопроса: эмоциональный (6,8,12), когнитивный (9, 11), поведенческий (7,10,13). Ответ на каждый из вопросов оценивается как +1, 0, -1.
Деятельность, направленная на улучшение условий для создания социально-психологической среды, может осуществляться на этих этапах в зависимости от негативных факторов.
Первый этап улучшения социально-психологического климата
- борьба со значительным уровнем конфликта. Конфликтная или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной работы и поэтому негативно влияет на развитие социально-психологического климата.
Возникновение конфликтной ситуации или напряженности в коллективе ухудшает климат, снижает производительность труда, может привести к увольнениям, сокращает сотрудничество между сторонами в конфликте, а также приводит к материальным и эмоциональным затратам на разрешение конфликта.
Различные учебные программы используются для устранения конфликтных ситуаций, а встречи по решению проблем имеют разную направленность: решение организационных и управленческих проблем или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, развитие навыков поиска решений, разработка толерантного подхода к инновациям и риски, улучшающие социально-психологический климат. Обучающие семинары также различаются по категориям участников (статус, обучение, возраст). Поэтому при выборе учебной программы учитываются ее специфика, возможности и ожидаемые результаты ее реализации.
В результате увеличивается производительность.
Тренировки помогут решить многие проблемы в команде. Это будет способствовать быстрой адаптации новых сотрудников и укреплению отношений между старыми сотрудниками. Во время таких событий раскрываются внутренние черты сотрудников, чтобы помочь им лучше понять себя и других.
Деятельность менеджеров по улучшению условий формирования климата может осуществляться по нескольким направлениям:
1. Улучшение условий труда. Это важно, потому что условия труда не только создают к нему доступ, но и объективно определяют конечный результат работы. Совершенствование организации труда происходит в различных областях: совершенствование технического оснащения рабочих мест, оптимизация режима труда и отдыха, отбор, подбор персонала, совершенствование форм разделения и кооперации труда и повышение квалификации работников.
Привлекательность работы, несомненно, повышается за счет удовлетворенности заработной платой, системой материального и морального стимулирования, социальной защищенностью, распределением праздников, рабочего времени, информационной поддержкой, карьерными перспективами, способностью повысить свой уровень профессионализма, уровнем компетентности, характером деловых и личных отношений в коллективе и т.д. Потенциальными источниками напряженности в группе могут быть: нечеткое разделение функциональных обязанностей, отсутствие своевременной, полной и точной информации, несоответствие сотрудника его профессиональной роли.
2. Мониторинг социально-психологических характеристик команды. Общеизвестно, что людям, которые похожи друг на друга, легче взаимодействовать, сходство способствует чувству безопасности повышает уверенность в себе. Важным фактором в благоприятной и, следовательно, высокой эффективности команды также может быть разница в личностных качествах в соответствии с принципом взаимодополняемости. В этом случае статус и результат совместимости - сострадание участников взаимодействия, например, в смешанных по полу группах культура общения выше, молодежные группы более мобильны в принятии инноваций, а сочетание разных возрастных и образовательных квалификационных групп создает предпосылки для сокращения времени адаптации.
3. Улучшение командных отношений. Командные отношения являются важнейшим показателем состояния социально-психологического климата. Поэтому отношения между сотрудниками должны строиться таким образом, чтобы ежедневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию оптимального психологического настроя в команде. Поэтому, во-первых, следует избегать неопределенности в задачах. Помимо служебных обязанностей, каждый руководитель назначает подчиненным ожидания, связанные с его психологическими характеристиками (ожидания ролей), которые не всегда объясняются и понимаются. Люди инстинктивно боятся неопределенности и неточностей, они хотят знать, что от них ожидается, какие задачи они должны решать и какие задачи они должны выполнять.
Управление эффективностью работы сотрудников является одной из ключевых компетенций каждого менеджера. Сразу после того, как менеджер входит в новую компанию или вступает в новую должность, он работает в течение нескольких месяцев с большей отдачей, энергией и энтузиазмом. Создает идеи, запускает новые проекты. Однако время идет, и работник чувствует, что без объективных причин ее любимая работа приносит меньше удовольствия, исчезает интерес, инициативность и желание работать. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать воздействие этих процессов. Поэтому одним из факторов повышения удовлетворенности работой является повышение интереса к работе.
Многие соотечественники считают исчезновение интереса нормальным явлением. У других есть идея сменить работу. Сотрудник рассматривает компанию, в которой среда, корпоративная культура или харизма лидера кажутся более склонными к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно снижается.
В ООО «Электромонтаж» согласно результатам диагностики, микроклимат компании хороший. Сотрудники понимают важность скоординированной работы для деятельности компании и всего человека, чтобы мы могли многократно улучшить социально-психологическую среду ООО «Электромонтаж».
Выявлены причины, препятствующие оптимальному развитию психосоциального климата: были выявлены причины, препятствующие оптимальному развитию социального климата:
- разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала;
- различия в стилях управления менеджерами;
- некачественная отчетность;
- длительная и сложная адаптация новых сотрудников;
- низкий уровень эмпатии;
- неравное распределение работы среди работников;
- неравенство в отношениях;
- отсутствие непрерывного образования.
На основании этих вопросов были сделаны предложения по улучшению социальной и психологической среды:
1. Организовывать встречи на всех уровнях и формулировать нормы и правила.
2. Проводить тренировку сплоченности и ролевые игры, которые помогают повысить эмпатию.
3. Контролировать передачу полной информации.
4. Особое внимание следует уделять событиям, которые могут выявить новых сотрудников.
5. Назначить услуги и места работы.
6. Повысить участие каждого члена команды в успехе или неудаче компании.
Полученные данные выявили основные направления работы руководителя, необходимые для оптимизации благоприятного климата в коллективе: улучшение взаимоотношений в команде, развитие системы дополнительного образования, снижение интенсивности нагрузки, разработка системы стимулов и мотивации и т. д.
В соответствии с вышеуказанными направлениями сформулированы рекомендации по организации управленческой деятельности в области формирования климата в коллективе.
Основными направлениями в работе руководителя, ориентированными на формирование климата, должны быть: улучшение условий труда и отдыха, разработка содержания работы, развитие рабочих ресурсов, развитие мотивации, изменение заработной платы, система психологической разгрузки, снятия стресса после рабочего дня.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2015. 231 с.
2. Волков Б.С. Методология и методы психологического исследования: учебное пособие для вузов / Б.С. Волков, Н.В. Волкова, А.В. Губанов М.: Академический проект, 2018. 383 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ. 2008. – 512 с.
4. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер. 2015. – 321 с.
5. Жуков И.М. Вопросы управления // Оценка социальной эффективности управления персоналом в гостиничном бизнесе компании. – СПб.: Речь, 298 с.
6. Журавлёв А.Л. Психология совместной деятельности. М.: Институт психологии РАН, 2019. - 640 с.
7. Зайверт Л. Ваше время- в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем.- М.: Интерэксперт, ИНФРА- М.: Парма. 2015.
8. Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. Питер, 2019. - 191 с.
| | _________ ______________ подпись ФИО студента |