Файл: Курсовая работа выполнена в рамках изучения дисциплины Бережливые производственные системы.docx

1) стратегический аспект (идеология бережливого производства, постоянное совершенствование);

2) интеллектуальный аспект (особенности - командная работа, рацпредложения);

3) производственный аспект (снижение потерь, интенсивный открытый обмен информацией);

4) ресурсный аспект (абсолютная концентрация на нуждах заказчика, эффективное управление ресурсами), что в совокупности позволяет предприятию выйти на мировой уровень конкурентоспособности. Внедрение бережливого производства на промышленных предприятиях предполагает активизацию усилий по применению все новых и новых инструментов, что связано с необходимость повышения уровня конкурентоспособности. В связи с этим возникает необходимость в разработке модели, которая бы демонстрировала порядок деятельности по внедрению инструментов бережливого производства на предприятиях. Модель внедрения инструментов «Бережливого производства» на предприятии представлена на рис. 1. Данная модель включает в себя учет базовых факторов организации «бережливого производства» на предприятии, а также основные подсистемы бережливого производства, без которых немыслима сама организация данного процесса, а именно философия «бережливого производства», которая находит свое воплощение в стратегическом управлении предприятии, в управлении персоналом, в работе с партнерами и активизации организационных процессов «бережливого производства» на предприятиях – партнерах, постоянное обучение и совершенствование.



Рис. 1. Модель внедрения «бережливого производства» на предприятии
Для оценки эффективности работы предприятия по бережливому производству можно предложить использование колеса бережливого производства, представленному на рис. 2



Рис. 2. Колесо бережливого производства
Японские ученые в качестве базы, основного фактора конкурентоспособности рассматривают прибыль предприятия. По их мнению, она особенно важна как источник ресурсов борьбы за рынок. На рисунке 3 прибыль представлена в составе итогов предыдущего года. Также, согласно схеме японских специалистов, особо важную роль играет потенциал высшего звена руководства, т.к. именно менеджмент принимает ключевые решения, определяет стратегию фирмы. На втором уровне иерархии факторов конкурентоспособности предприятия находятся производственные и сбытовые мощности предприятия и инновационный потенциал. А главной целью предприятия и конечной целью деятельности менеджмента является доля рынка [3].

---

Рис. 3. Факторы конкурентоспособности промышленной компании, выделяемые японскими исследователями
В современных рыночных условиях рентабельность компании, ее положение на рынке, ее выживание во многом зависит от мер, предпринимаемых для повышения ее конкурентоспособности в целом и производимой продукции в частности. Производство продукции, соответствующей современным требованиям качества потребительной стоимости может обеспечить рост конкурентоспособности предприятия. Оптимальное соотношение «цена-качество» является приоритетным направлением повышения конкурентоспособности продукта. [2]

Методология концепции бережливого производства полноценно освещена в научной печати, однако в большей степени при описании инструментарии бережливого производства основной акцент делается на повышение рентабельности предприятия за счет снижения издержек, а не повышения конкурентоспособности. Можно проследить зависимость между внедрением мероприятий бережливого производства и ростом конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом.

Основная идея внедрения концепции бережливого производства – создание эффективной производственной системы, функционирующей с минимальными потерями основных элементов затрат, формирующих себестоимость производимой продукции.

Первым этапом внедрения и одним из основных принципов концепции бережливого производства является определение качеств производимого продукта, которые создают потребительскую ценность. Операции, выполняемые на всем этапе производственного процесса, но не создающие ценности для потребителя являются потерями. Таким образом, уже первый этап внедрения бережливого производства направлен на повышение конкурентоспособности производимой продукции.

Второй этап построения системы бережливого производства – картирование потока создания ценности – это описание полной цепочки производственного процесса и измерение времени, затрачиваемого на каждом этапе этой цепочки. Картирование потока создания ценности позволяет определить места, в которых потенциально возможна оптимизация процесса.

Картирование потока создания ценности позволяет оценить [7]:

- оптимальное время, необходимое для производства продукта без потерь;

- потенциально возможный дополнительный объем производства за счет сэкономленного времени;

---

- необходимые ресурсы для производства дополнительной единицы продукции;

- стоимость необходимых ресурсов для производства дополнительной единицы продукции;

- стоимостная и количественная оценка ресурсов, потенциально сэкономленных за счет устранения потерь.

Располагая вышеуказанными данными, а также зная потребности рынка в производимой продукции уже можно провести оценку конкурентоспособности предприятия и наметить возможные пути роста.

Основные этапы внедрения бережливого производства:

I – картирование потока создания ценности и анализ производственных процессов предприятия;

II – внедрение отдельных инструментов бережливого производства при производстве отдельных, наиболее важных с точки зрения формирования прибыли видов продукции;

III – внедрение отдельных инструментов бережливого производства при производстве всех видов продукции на предприятии;

IV – внедрение всех инструментов бережливого производства при производстве всех видов продукции на предприятии;

V – организация и выполнение поддерживающих мероприятий внедрения бережливого производства.

С переходом от этапа к этапу внедрения бережливого производства происходит совершенствование производственной системы, что положительно сказывается на динамике конкурентоспособности предприятия и его производимой продукции. Следует отметить, что рост конкурентоспособности не линеен и не бесконечен (рис.4).



Рис.4. Схематическое изображение роста конкурентоспособности предприятия в зависимости от этапа внедрения бережливого производства
На каждом этапе внедрения бережливого производства конкурентоспособность предприятия имеет разный уровень. Наиболее значимый рост конкурентоспособности относительно начального этапа возможен только за счет значительных преобразований и достаточного объема примененных инструментов бережливого производства (этапы III, IV).

Таким образом, внедрение бережливого производства имеет системное влияние на конкурентоспособность производимой продукции и предприятия в целом, позволяя как повышать конкурентоспособность, реализуя свой потенциал, так и поддерживать ее на необходимом уровне. Внедрение бережливого производства требует серьезных стратегических решений предприятия и неуклонного следования выбранного пути непрерывного совершенствования производственного процесса и повышения конкурентоспособности. Реальный эффект мероприятий бережливого производства можно получить только при достижении достаточно большого объема внедренных инструментов, в таком случае появляется возможность для качественного скачка конкурентоспособности.

---

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ
2.1 Развитие конкурентоспособности российского предприятия на международном рынке производства товаров и услуг
Способность компаний удерживать конкурентное преимущество определяется тремя факторами:

Первый фактор - источник преимущества, который может быть: низкого либо высокого ранга. Преимущества низкого ранга это дешевая рабочая сила или сырье. Низкого потому, что всегда можно найти еще более дешевую рабочую силу или внедрить технологию, сводящую на нет преимущества в дешевом сырье (сберегающие технологии, например. Так, Япония не имеет своего газа и покупает на мировом рынке сжиженный, который дороже чем в России в 4 раза, а новые энергосберегающие технологии позволяют выпускать товар сравнимый по иенам с российским).

Преимущества высокого ранга (запатентованная технология дифференциация товаров и услуг, репутация фирмы, глубокий маркетинг) можно удерживать в течение длительного времени [5]. Они возможны лишь при условии долговременных и интенсивных капиталовложений, наличия больших навыков, подготовленного персонала, НИОКР и т.д.

Второй фактор - количество имеющихся у компании явных источников конкурентного преимущества. Если опираться только на одно какое-либо преимущество, то фирмы конкуренты обязательно это выбьют. Когда их много, то задача существенно усложняется.

Третий фактор - постоянная модернизация производства. Фирма должна создавать свои преимущества со скоростью не ниже той, с которой конкуренты пытаются ее нагнать. Причиной потери лидерства фирмы в отрасли, как показывает анализ более 100 отраслей и подотраслей в 10 странах мира, состоит в самоуспокоенности фирмы, в боязни вносить постоянные поправки в свою стратегию, которая со временем становится рутинной.

Приведенные выше лишь основные принципы конкурентной стратегии фирмы существуют независимо от того, действует фирма на внутреннем рынке или внешнем. Следует иметь в виду, что число конкурентов на внешнем рынке значительно больше, чем на внутреннем. Однако добиться преимуществ на внешнем рынке не возможно без наличия преимуществ на внутреннем, которые и усиливают позиции компании в международных делах. Портер правомерно уделяет особое внимание конкуренции фирм на мировом рынке, из чего можно выделить ряд основных позиций.

---

Формы международной конкуренции в разных отраслях значительно различаются. С одной стороны, существует спектр компании, осуществляющих незначительные по объему международные операции, например торговлю простыми металлоизделиями (лопатами, мотыгами), где речь о национальных преимуществах не идет. С другой стороны, глобальные отрасли (авиатехника, телевизоры и т.д.), представляющие арену суровой борьбы фирм разных стран. И вот здесь от компании требуется глобальная стратегия, основанная на двух принципиальных позициях.

Первая фирма может добиться глобального преимущества, выгодно размещая различные виды деятельности в разных странах, чтобы наилучшим образом обслуживать мировой рынок. Вторая фирма должна быть способной координировать деятельность разбросанных по всему миру филиалов.

Что касается первой позиции, то компания должна изначально решить важную задачу размешать филиалы в одной двух странах или во многих странах. Но в каких именно странах? Портер объемно и досконально исследует такие положения, как конфигурация деятельности компании при глобальной стратегии, вопросы глобальной координации, процессы глобализации отрасли, альянсы компаний для усиления своих позиций и др. Особо отмечает, что компания на международном рынке добивается успехов тогда, когда условия в стране ее базирования благоприятствуют про ведению наилучшей стратегии.

Страна имеет успех в тех отраслях, где ее преимущества как национальной базы имеют вес в других странах и где усовершенствования и нововведения предваряют международные потребности. Чтобы добиться международного успеха, фирмы должны преобразовать лидерство на внутреннем рынке в лидерство на международном. Это возможно с помощью правильно разработанной глобальной стратегии [4].

Наибольшую практическую значимость в свете оценки конкурентоспособности на сегодняшний день имеют ежегодные исследования, осуществляемые Всемирным экономическим форумом и Международным институтом развития менеджмента, в которых конкурентоспособность рассчитывается как обобщенный рейтинг страны по широкому перечню качественных и количественных показателей.

Такие сопоставления проводят, в частности, Международный институт развития менеджмента (Лозанна) и Всемирный экономический форум (ВЭФ), которые ежегодно готовят доклады по мировой конкурентоспособности. В рамках этих докладов страны сопоставляются по широкому массиву количественных (полученных по данным статистики) и качественных (опросных) данных: по 194 показателям в докладе ВЭФ, по 314 в докладе международного института развития менеджмента.

---