Файл: Традиционные организационные структуры (Сущность управления организацией и место в нем структуры).pdf

Линейная структура управления (рисунок 3) предполагает, что каждое подразделение подчинено управленцу, осуществляющему единоличное руководство определенным количеством подчиненных ему сотрудников и сосредоточившему в себе все управленческие функции. Но и такой управленец также подчиняется еще более вышестоящему управленцу. 

Рисунок 3 - Линейная структура управления [5, с. 165]

Функциональная - вид организационной структуры, при которой группирование конкретных должностей в подразделения (отделы) основывается на базе и перечне общих видов деятельности (рисунок 4). В зависимости от поставленных организацией задач эти виды деятельности могут быть различны.

Рисунок 4 - Функциональная схема организационной структуры [5, с. 171]

Линейно-функциональная структура (рисунок 5) в большей степени помогает устранению недостатков как линейного, так и функционального типов управления. При такой структуре роль функциональных служб заключается в подготовке данных для линейных руководителей, чтобы те на их основании могли принять оптимальное управленческое решение.

Рисунок 5 - Пример линейно-функциональной структуры [5, с. 175]

Дивизиональная структура (рисунок 6) управления делает акцент на том, что в качестве критерия группирования должностей в так называемые дивизионы (отделы) определяют виды продукции, группы потребителей или регионы.

Рисунок 6 - Дивизиональная структура управления [5, с. 183]

Матричная структура (рисунок 7) предполагает одновременность группирования на одном уровне управления сразу по нескольким критериям.

Рисунок 7 - Матричная структура управления [5, с. 191]

Комбинированная структура (рисунок 8) – группирование по различным критериям.

Рисунок 8 - Комбинированная структура [5, с. 193]

Тип структуры определяется руководством предприятия самостоятельно, исходя их производственных и других целей управления.

Принципы проектирования организационной структуры показаны на рисунке 9.

Процесс организационного проектирования должен стремиться к формированию модели рациональной структуры управления. Процесс проектирования организационной структуры можно обозначить в виде 3 этапов [22, с. 117]:

1. Анализ действующей на момент исследования структуры управления, который должен установить ее соответствие или не соответствие установленным качественным и количественным критериям.

---

2. Проектирование организационной структуры, решающее следующие задачи:

- выбор типа структуры;

- конкретизация количества и состава подразделений по уровню управления;

- разграничение соподчиненности между звеньями структуры;

- расчет расходов на содержание аппарата управления.

3. Оценка эффективности организационной структуры.

Рисунок 9 - Принципы проектирования организационной структуры [13, с. 184]

Иногда руководство предприятия принимает решение относительно изменения организационной структуры. Все корректировки необходимо начинать с оптимизации хозяйственных процессов. В противном случае есть опасность создания структурных системных конфликтов, которые будут сопровождаться с «искривленными» бизнес-процессами и будут требовать ресурсы, требуемые на осуществление запланированных перемен. Проводить оптимизацию процессов стоит, не уделяя важность работникам компании, в противном случае можно непреднамеренно начать подстраивать их под персоналии. Для того чтобы оптимизировать организационную структуру необходимо:

1.Фиксация имеющейся организационной структуры, с выделением всех ее слабых сторон.

2. Описание актуальных на данное время процессов бизнеса (не только основных, но и вспомогательных, с фиксацией узких мест).

3. Вывести четкую формулировку цели планируемых изменений, не забывая об главных целях компании и интересах ее собственников.

4. Сформировать модель с новыми процессами бизнеса сначала в общем плане, потом детализируя их, спускаясь по уровням вниз. Возможно, есть необходимость моделирования сразу несколько вариаций бизнес-процессов. После проведения оценки их преимуществ и определении недостатков, с учетом имеющихся у фирмы ресурсов, нужно избрать оптимальную на настоящее время альтернативу.

5. Провести оценку избранного варианта на соответствие целям и «расширении» тех узких мест, которые имеются на конкретный момент времени. Необходимо задуматься о проблемах, что могут обозначиться при внедрении выбранного варианта.

6. Проанализировать функции, которым необходима централизация. Исходить следует из возможностей осуществлять контроль над их выполнением, а также из возможности уменьшить расходы и исключить нехватку ресурсов (людских в том числе).

7. Опираясь на бизнес-процессе предприятия, необходимо смоделировать версии оптимальной организационной структуры. Рассматривать получившиеся альтернативы нужно, уделяя внимание на: соответствие коммерческим потребностям и возможностям; экономическую целесообразность; следование нормам управляемости; возможности свободной передачи данных; возможности осуществления взаимного контроля (контрольные точки должны находиться вне бизнес-процессов).

---

По результатам главы подытожим, что форма и содержание любой организации формирует и поддерживает определенную совокупность задач взаимодействия основных организационных атрибутов – рабочих мест и подразделений в составе структуры организации.

Структура организации зависит от множества факторов, важнейшим из которых является направление или содержание основной (производственной) деятельности.

Структура организации, как правило, требует логико-информационного упорядочения всех операционных и управленческих процессов для изготовления продукции/ выполнения услуг.

Руководители уделяют значительное внимание принципам построения структуры управления: оперативность, оптимальность, экономичность, надежность, гибкость и устойчивость структуры.

На практике выделяют несколько типов традиционных организационных структур управления предприятием: функциональная, линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, комбинированная.

Процесс проектирования организационной структуры можно обозначить в виде 3 этапов:

1. Анализ действующей на момент исследования структуры управления, который должен установить ее соответствие или не соответствие установленным качественным и количественным критериям.

2. Проектирование организационной структуры, решающее следующие задачи: выбор типа структуры; конкретизация количества и состава подразделений по уровню управления; разграничение соподчиненности между звеньями структуры; расчет расходов на содержание аппарата управления.

3. Оценка эффективности организационной структуры.

Тип структуры определяется руководством предприятия самостоятельно, исходя их производственных и других целей управления.

Глава 2. Исследование организационной структуры

ООО «Бельмаре» г. Москва

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Бельмаре» – турфирма в г. Москва, расположенная по адресу: г. Москва, ул. Каховка, 20-А.

Цель туристической компании «Бельмаре» - это создание комфортных условий для каждого клиента, и предоставление полной свободы в туристических желаниях.

Принципы отношений Турфирмы «Бельмаре» с клиентами:

- коллектив туристической компании «Бельмаре» работает для своих клиентов в отличии от большинства других турфирм;

- клиентом считается любой человек, зашедший в офис турфирмы «Бельмаре»;

- каждого клиента приветствуют с уважением, приглашают за стол и предлагают напитки как дорогому гостю;

---

- любое желание клиента достойно внимания, и консультанты прилагают все возможные усилия, чтобы его исполнить.

Турфирма «Бельмаре» предлагает своим клиентам широкий спектр ценовых предложений и высокое качество обслуживания по всем основным направлениям туризма. [25].

ООО «Бельмаре» является прибыльным предприятием и одним из лидеров г. Москва по объемам продаж и выручки. По результатам анализа (таблица 1) можно отметить рентабельность работы фирмы на протяжении анализируемого периода (в среднем – 22%).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности за 2017-2019гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонение 2019/2018
Валовый доход (выручка), тыс. руб	18250	22082	20075	-2007
Валовые затраты, тыс. руб.	14824,1	16347,8	17877,9	-1530,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	3425,9	5734,2	2197,1	-3537,1
Рентабельность, %	23,1	35,1	12,3	-22,8

В то же время, по результатам анализа можно отметить снижение рентабельности бизнеса вследствие снижения объема выручки и прибыли. Прибыль снизилась по сравнению с 2018г. Затраты в это время возрастают. Предпринимателю необходимо уделить внимание росту издержек и пересмотреть их структуру.

Объемы продаж ООО «Бельмаре» показаны в таблице 2.

Таблица 2

Объем и динамика продаж ООО «Бельмаре»

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонение 2019/2017
1. Объем продаж всего, ед.	1825	2007	2208	+383
в т.ч. зарубежные туры	1211	1332	1466	+255
- внутренние туры	520	572	629	+109
- экскурсии по городу	93	102	112	+19
2. Объем продаж всего, тыс. руб.	18250	22082	20075	+1875
в т.ч. зарубежные туры	13756,8	15896,4	18451,3	+994,5
- внутренние туры	3945,7	4118,6	4777,1	+831,4
- экскурсии по городу	1247,4	1532,1	1710,4	+463,0

---

По результатам анализа можно отметить рост показателей продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Относительный показатель роста в 2019 году по сравнению с 2017г. составил соответственно 21 и 31,6%.

Динамика и структура услуг в общем объеме продаж показана на рисунках 10-12.

Рисунок 10 - Динамика объемы проданных путевок 2017-2019гг., ед.

Видим, что динамика положительная. Относительно небольшие темпы роста экскурсионных услуг связаны со значительной конкуренцией на этом рынке.

Рисунок 11 - Структура продаж по видам услуг в 2019г., %

Рисунок 12 - Динамика продаж по видам услуг 2017-2019гг., тыс. руб.

Общую динамику по услугам ООО «Бельмаре» можно увидеть на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика количества клиентов филиала в г. Москва 2017-2019гг., чел.

В 2019г. по сравнению с 2018г. наблюдается сокращение количества клиентов почти на 10%.

Согласно исследованиям, лишь каждый 3-й клиент вновь обращается за покупкой в ООО «Бельмаре». На это влияют два основных фактора:

- высокая конкуренция;

- ограниченный круг клиентов, ведь туры не все и не всегда являются жизненно необходимыми для людей.

Таким образом, ООО «Бельмаре» - это достаточно конкурентоспособная организация на рынке туристических услуг г. Москва, хотя и с присущими ей некоторыми недостатками. Эти недостатки отчасти связаны с неэффективными решениями кадровых вопросов.

Далее изучим кадровую и организационную структуру предприятия.

2.2 Исследование кадровой и организационной структуры

предприятия

Как известно, эффективное планирование управлением персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала. Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности сотрудников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 3.

Таблица 3

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Бельмаре»

Показатель	2017г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	2019 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклоне-ние 2019 к 2017, чел.	Измене-ние в структуре 2019 к 2017, %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	29	100	32	100	35	100	+6	+20,1
- руководители	4	13,8	4	12,5	4	11,4	0	-2,4
- специалисты и менеджеры	22	75,9	25	78,1	27	77,1	+5	+1,2
- обсл.персонал	3	10,3	3	9,4	4	11,4	+1	+1,1

---