Файл: И. К. Ларионов д э. н., профессор, заслуженный деятель науки рф.pdf

857 3. Определяются вознаграждения за достижение заранее оговоренных и четко оцененных и измеряемых результатов.
Следует обратить внимание на то, что охарактеризованный выше механизм применим только в отношении стратегических решений, например осуществить конкретный стратегический план или конкретную стратегическую программу в заданный срок. Для каждого руководителя на период времени в несколь!
ко лет такое решение должно быть только одно. Использование этого механизма для исполнения множества решений за корот!
кий срок времени, особенно решений узкофункциональных, опе!
ративно тактических, способно только внести дезорганизацию в управленческий процесс, терроризировать руководителей уг!
розой наказаний и реальными наказаниями, причем не вознаг!
раждая их за высокий результат, поскольку его просто невоз!
можно достичь в таких условиях управления.
Стратегическое управление по своей сущности всегда на!
правлено на конечный результат, соответствующий миссии структуры и ее дереву целей.
В отличие от этого, оперативно!техническое управление в зависимости от дела (выполняемых функций) может быть двух типов.
I тип. Управление, направленное на конечный резуль/
тат, аналогично стратегическому управлению. Здесь перед исполнителем ставится четко определенная целевая установ!
ка, а ее достижение предоставляется на усмотрение испол!
нителя. Разумеется, исполнителя необходимо подобрать до!
статочно компетентного, а его мотивация на эффективную деятельность должна быть организованна на соответствую!
щем уровне.
II тип. Управление, направленное на обеспечение строгого
исполнения всех операций в едином технологическом процес/
се, прописанном достаточно четко и определенно. Здесь испол!
нитель вознаграждается за четкое и бесперебойное обеспече!
ние технологического процесса, а наказывается за любые его нарушения, поскольку даже мелкие отступления от отработан!

858
ной технологии могут резко снизить качество конечного резуль!
тата или даже свести его на нет.
В процессе стратегического управления помимо творчес!
кой деятельности приходится совершать множество различно!
го рода технических операций (составление документов по оп!
ределенной форме, прохождение их по установленной схеме,
проведение различного рода расчетов и т. п.). К исполнителям технических операций должен применяться второй тип управ!
ления. Аналогично тому, как в театре, в целом творческом кол!
лективе, бухгалтерия должна работать не в духе творчества, а в строгом соответствии с правилами бухгалтерского учета.
Для руководителя, а также для многих высококвалифици/
рованных специалистов главным стимулом делания карьеры и работе на должности является профессиональный статус.
Заложенная в глубины психики оценка затраченного времени на достижение соответствующего статуса, даваемые им само!
уважение и уважение окружающих служат, как правило, глав!
ным движущим мотивом трудовой мотивации руководителя и специалиста, а нередко мотивации и всей жизнедеятельности.
В этом отношении характерно название одной из книг извест!
ного американского предпринимателя А. Хаммера, встречавше!
гося в свое время сначала с В.И. Лениным, а затем и Л.И. Бреж!
невым, — “Больше чем жизнь”.
В результате статусной мотивации многие менеджеры фирм на Западе продолжают руководить фирмами в депрес!
сивных отраслях, не пытаясь перейти в отрасли, находящиеся на подъеме, не желая терять свой профессиональный статус.
Так, профессиональный менеджер в области микроэлектрони!
ки не покинет свой пост ради руководящей должности со зна!
чительно большей зарплатой, скажем, в парфюмерной про!
мышленности.
В советский период большинство руководителей всеми си!
лами держались за свои должности, так как с их потерей резко снижался их социальный статус, а также падало материальное благополучие.

859
В условиях радикальных рыночных реформ многие руко!
водители и специалисты продолжают работать на своих местах в условиях резкого снижения заработной платы. Это же можно сказать и о многих военнослужащих. Они мотивированны необ!
ходимостью сохранения своего статуса, в особенности самоува!
жением. Они также надеются на кардинальное изменение си!
туации в будущем. Именно поэтому России до сих пор выстояла в условиях враждебных ее сущности реформ.
3.9. Êàäðîâûå îñîáåííîñòè ïðîöåññà
ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ
От качества кадров управления и исполнителей прежде всего и главным образом зависит не только эффективность про!
цесса управления, в том числе и стратегического, но и благосос!
тояние, процветание и безопасность общества на всех уровнях его жизнедеятельности.
Оговоримся, что под качеством кадров понимается комп!
лекс их важнейших характеристик, включая нравственный уро!
вень, трудовую и жизненную мотивацию, творчески!созида!
тельный потенциал, уровень общей и профессиональной подго!
товки, компетентность, опыт работы, наработанные контакты и связи.
А от чего зависит качество кадров?
В самом общем виде качество кадров является результа!
том их длительной подготовки и самоподготовки как в образо!
вательной системе, так и в процессе практической профессио!
нальной деятельности. В этом отношении процесс подготовки кадров (руководителей и исполнителей) можно уподобить по!
току
1
, текущему между двумя полюсами:
1
Уподобление процесса подготовки кадров потоку не означает, что в процессе исчезает индивидуальность человека. Стандарты образования действительно должны быть поставлены на поток, но как минимальный уровень качества. А вот уже индивидуальность призвана проявлять себя,
поднимаясь над этим уровнем.

860
– переходный полюс — система образовательных учреж!
дений, занятых подготовкой кадров;
– конечный полюс — потребность общества и его систем управления на всех уровнях в кадрах определенного типа и уровня.
Следует заметить, что потребность общества и потребность управления в кадрах определенного типа далеко не всегда со!
впадают, более того, чаще не совпадают.
Дело в том, что в условиях коррумпированности системы управления страной, в особенности “сверху донизу” и “снизу доверху”, на руководящие посты по всем уровням иерархии расставляют управленцев исходя не из их профессиональной пригодности, а на основе их принадлежности к коррумпирован!
ным группировкам.
В отличие от этого, в обществе объективно существует по!
требность расставлять руководящие кадры по местам в иерар!
хии управления на основе их профессиональной деятельности.
Качество кадров обеспечивается в обществе через их под!
готовку и распределение по должностям в соответствии со схе!
мой, приведенной на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Система подготовки кадров
В пределах каждого уровня развития качества кадров ос!
новным противоречием является несовпадение в большей или

861
меньшей части потребности общества в кадрах определенных качественных характеристик и потребностью в них со стороны сложившейся системы управления.
Если исходить из высоких идеалов общества и его системы управления, то можно выдвигать требования о революционном уничтожении коррупции и обеспечении сугубо общественных интересов и потребностей в подборе и расстановке кадров уп!
равления. В такой ситуации на руководящие посты люди попа!
дали бы исключительно на основе высокой нравственности и профессиональной подготовки. Однако такой идеал объективно может быть достигнут только в результате длительной эволю!
ции, а не революции. Ведь революция разрушает, а эволюция создает. Другое дело, что на определенных этапах историчес!
кого развития возникает потребность общества в революцион!
ной расчистке сферы управления от наиболее злостных мета!
стаз коррупции, а эволюция может быть интерпретирована за счет ускоренного развертывания цепных реакций созидатель!
ного свойства.
Применительно к преобразованию сферы управления об!
щества от ее коррумпированности к служению общественным интересам неизбежно приходится решать три группы проблем.
Первая группа проблем. В действительности в большинстве управленцев в той или иной мере перемешаны качества про!
фессионализма, порой очень высокого уровня, с элементами кор!
румпированности, нередко весьма значительными. При этом другого слоя (касты) управленцев в стране нет. Изгнание разом со всех постов коррумпированных управленцев чревато не толь!
ко впадением общества в хаос из!за неизбежного при этом раз!
рушения системы управления, но и приходом на руководящие должности по всей системе управления случайных и недоста!
точно компетентных людей (еще хуже — ангажированных в духе пятой колонны, притом непрофессионалов, как, например,
доцент кафедры математики вдруг становится советником Пре!
зидента РФ Б.Н. Ельцина по политическим вопросам, а журна!
листа от экономики поставили во главе правительства совмест!

862
но с командой, члены которой в лучшем случае были на уровне кандидата наук и не имели никакого опыта не то что управле!
нием страной, но даже небольшой фирмой или организацией,
но зато они были пламенными демократами!рыночниками!про!
западниками и состояли членами закрытых клубов, возможно,
и еще более засекреченных организаций).
Развитие системы управления, подготовки и распределе!
ния руководящих кадров должно осуществляться эволюцион!
но, через ювелирное очищение профессионализма руководите!
лей от коррумпированности. Этот процесс может быть успеш!
ным только на фундаменте роста самосознания общества, его общей культуры и образованности, переориентации его моти!
вации от прежнего потребительства на раскрытие творчески!
созидательного потенциала индивидуальности в качестве доми!
нанты жизнедеятельности.
Вторая группа проблем связана с механизмом инерции по!
ведения руководителей на занимаемых ими должностях. Это связано с тем, что любая руководящая должность диктует за!
нимающему ее управленцу определенный алгоритм поведения,
формального и неформального. В определенных, ограниченных большими или меньшими рамками случаях действия руково!
дителя могут отклоняться в лучшею или худшую сторону от этого алгоритма. Однако если эти отклонения выходят за допу!
стимые рамки, тем более сам руководитель пытается кардиналь!
но изменить алгоритм поведения, обусловленный должностью
(а не его предшественником на посту), то через это он противо!
поставляет себя всей системе управления обществом, а в ответ она отторгает руководителя!революционера от занимаемой им должности.
Системная инерция управления, если не прибегать к рево!
люционной ломке сложившейся системы управления, может пре!
одолеваться только эволюционным путем, ступенчато, по мере роста управленческой культуры и компетентности в обществе.
Третья группа проблем связана с тем, что под знаменем борьбы с коррупцией представители национальных сил в руко!

863
водстве страной заменяются марионетками иностранных спец!
служб и мирового финансового капитала. Классическим приме!
ром такого расклада ситуации является Италия, когда под ло!
зунгом борьбы с мафией и коррупцией (так называемая опера!
ция “чистые руки”) международная мафия с центральными штабами в США и Великобритании пыталась заменить нацио!
нальные руководящие кадры своими собственными марионет!
ками. Конечно, коррупция и мафия — это, безусловно, плохо.
Однако международная (мировая) коррупция и мафия на поря!
док хуже, чем ее национальные аналоги. Если национальные коррупционеры эксплуатируют свой народ, порою жестоко, то мировая мафия без колебаний бросит народ любой страны в пучину геноцида ради своих геополитических целей, как, напри!
мер, она уже сделала это с Россией в XX в. или с частью еврей!
ского народа во время Второй мировой войны руками немецко!
го фашизма.
3.10. Ìîíèòîðèíã è êîíòðîëü
Качество стратегического плана и программ во многом пре!
допределяет успешность их воплощения в жизнь. Ведь в них должны быть достаточно четко определены цели и задачи, пре!
дусмотрено их ресурсное обеспечение, учтены интересы, моти!
вы и стимулы руководителей и исполнителей стратегических действий, сами эти действия должны быть спланированы с уче!
том последовательности этапов.
Напротив, некачественный стратегический план и развер!
тывающие его программы, взаимная противоречивость целевых установок, их недостаточное ресурсное обеспечение, несогла!
сованность интересов, мотивов и стимулов заведомо могут об!
речь на провал такие планы и программы.
В осуществлении даже самых обоснованных и тщательно рассчитанных стратегических планов и программ всегда возни!
кают непредвиденные обстоятельства, причем иногда весьма существенные, что осложняет их реализацию или, наоборот,
облегчает ее.

864
Помимо вышеизложенного стратегический план и конкре!
тизирующий его пакет программ в весьма значительной степе!
ни осуществляются в меру организации действий по их реали!
зации и пропорционально эффективности управления ими.
Для успешной реализации стратегического плана и про!
грамм необходимо осуществлять их мониторинг и контроль.
Мониторинг плана и программ представляет собой посто!
янный сбор и анализ информации об их осуществлении в тече!
ние всего периода их действия, т. е. до момента их завершения или отказа от них в случае их нереалистичности.
Компьютеризация мониторинга весьма значительно повы!
шает его качество, позволяя:
– собирать сведения по более обширному кругу показателей;
– на порядок повышать оперативность и интенсивность представляемой информации;
– превратить информационное взаимодействие прямых и обратных связей в постоянный процесс;
– реализовать в качестве постоянно действующей системы разветвленную сеть информационных связей;
– обеспечить интенсивное информационное взаимодействие руководителей и исполнителей;
– резко ускорить и сделать предельно четким прохожде!
ние информации между уровнями иерархии как снизу вверх,
так и сверху вниз;
– накапливать сколь угодно большие массивы информации в упорядоченном виде и предельно быстро состыковывать ее с текущей информацией.
При всей важности компьютеризации информационных потоков их все же организуют люди, которые определяют:
– круг собираемых показателей;
– методы сбора первичной информации и расчета показа!
телей;
– алгоритмы взаимодействия показателей;
– приведение совокупности показателей и информацион!
ных потоков на их базе в единую систему;

865
– алгоритмы реагирования различных звеньев управляе!
мой системы на всех ее уровнях на заданные в мониторинге кон!
кретные показатели.
Организация мониторинга предопределена характером стратегического плана и конкретизирующих его программ и уровнем компетентности специалистов, разрабатывающих этот мониторинг.
Мониторинг является нейтральной системой, обеспечивая потоки необходимой информации по поводу реализации стра!
тегических управленческих решений между руководителями и исполнителями, по горизонтали и вертикали системы, внутри нее и в связи с ее взаимодействием с окружающей средой.
В отличие от мониторинга контроль уже не носит нейтраль!
ного характера.
Контроль связан с мотивацией поведения, заинтересован!
ными отношениями между руководителями и подчиненными.
Контроль призван фиксировать внимание как руководите!
лей, так и исполнителей на достижении ключевых показателей планирования и программирования в определенные моменты и периоды времени.
Такое фиксирование внимания у подчиненных:
– мобилизует их активность в результате ожидания конт!
роля;
– поддерживает их в состоянии постоянной мобилизацион!
ной активности в условиях возможности проконтролировать их деятельность в любой момент времени, неожиданный для них
(эффективно в тех случаях, когда от работника требуется не!
укоснительное соблюдение технологичной дисциплины);
– нацеливает исполнителя на достижение конечного ре!
зультата в намеченный момент времени, заранее известный подчиненным (эффективно в условиях управления по конечно!
му результату при представлении исполнителям самим выби!
рать пути и методы его достижения).
Фиксирование внимания на контроле у руководителей по!
зволяет им осуществлять воздействие на управляемый ими про!

866
цесс не вообще, не хаотично, а по его ключевым (нейтральным)
точкам.
3.11. Êîððåêöèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíà
è êîíêðåòèçèðóþùèõ åãî ïðîãðàìì
Как уже отмечалось ранее, коррекция заданий стратеги!
ческого плана и соответствующих ему программ должна осу!
ществляться в случае существенных изменений как в ходе вы!
полнения плановых показателей, так и во внешней среде.
Обычно корректировка плановых показателей осуществля!
ется в направлении их снижения. Но может быть ситуация, ког!
да эти показатели следует повысить.
В советский период часто осуществлялась корректировка плановых заданий в сторону их снижения. Это делалось для того,
чтобы не снижать положительной оценки деятельности пред!
приятий и не лишать их трудовые коллективы и руководите!
лей премий, которые определялись в зависимости от степени выполнения и перевыполнения плановых заданий. Если же пла!
ны перевыполнялись, то они не корректировались.
Между тем корректировка планов и программ нужна вовсе не для сохранения поощрения руководителей и исполнителей структур, ответственных за выполнение плановых заданий, а совсем для других целей.
Дело в том, что все задания и показатели планов и программ в случае их разработки на достаточно высоком профессиональ!
ном уровне сопряжены друг с другом, находятся в определенных количественных соотношениях. Значительные отклонения в вы!
полнении какого!либо существенного задания или показателя (не только со знаком “–”, но и со знаком “+”) нарушает систему со/
пряженности всех заданий и показателей (ССЗП) плана или программы. Таким образом, при значительных отклонениях в одном или нескольких показателях и заданиях необходимо вне!
сти соответствующие коррективы во всю систему ССЗП.
Например, в случае значительного снижения мировых цен на нефть снижается экспортная выручка России, соответствен!