Файл: Современная система мотивации персонала в организациях.pdf

• стимулирование содержанием работы. Когда работа отвечает характеру человека, его склонностям и желаниям, это будет сказываться на ней самым положительным образом.
• стимулирование возможностями личностного и профессионального саморазвития. Под личностным и профессиональным ростом сотрудника подразумевают развитие этих качеств под воздействием коллег. Более опытные в определенных вопросах люди будут оказывать влияние на нового сотрудника и его профессионализм^[15].

Психологическая мотивация персонала – это взаимодействие двух факторов: внутреннего стремления человека к саморазвитию и психологического комфорта от пребывания его в коллективе. По сферам применения бизнеса выделяют мотивацию: персонала IT-сферы, персонала в продажах, производственного персонала, дистанционных работников.

Для того, чтобы определить, какие поощрения следует применять к конкретному человеку, необходимо установить его систему потребностей и мотиваций^[16]. Однако, в настоящее время в большинстве российских компаний мотивации не уделяется практически никакого внимания^[17]. Это объясняется ненужностью для людей морального вознаграждения за свою работу (рядового сотрудника, в основном, интересует материальная сторона вознаграждения) и нежелание руководства предприятия заниматься проведением работ по моральному поощрению сотрудников (или незнание принципов и методов, на которых строится данная работа)^[18].

Материальные поощрения труда работников на предприятиях разнообразны: доплаты в процентах от должностного оклада, размера сделки, доплата (премия) по итогам работы подразделения за определенный временной период, вознаграждение по итогам работы всего предприятия, участие в прибыли предприятия, при которой определенный процент реализованной прибыли распределяется между ее работниками, доплаты за знания и новаторские идеи.

Процесс внедрения механизма мотивации в организацию является одним из самых сложных, для этого необходимо поэтапное выполнение шагов, которые отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Шаги внедрения системы мотивации в организации^[19]

В разработку механизма мотивации входят такие аспекты, как разработка основных принципов мотивации, выбор показателей системы, формирование схемы соотношения постоянной и премиальной частей оплаты, различных бонусов и вариантов поощрений.

В следующие этапы системы мотивации для отдельных бизнес-процессов и иерархической структуры помимо создания и разработки включены регламенты и документы о системе мотивации, порядке внесения изменений и контроле. План внедрения должен учитывать сроки, в соответствии с которыми будет происходить процесс, соотношение групповых и индивидуальных поощрений, гибкость системы и другие аспекты. При оценке результатов и мониторинге организация делает выводы об изменениях в производительности и эффективности труда, о том, насколько точно выбранные показатели дают представление о результатах деятельности сотрудников, учитываются ли внешние факторы. Особенно важным элементом данного этапа является обратная связь, с помощью которой вносятся изменения и коррективы в систему мотивации.

Таким образом, под мотивацией понимается процесс активации внутренних и внешних сил, формирующих поведение, отражающий связь между внутренними психологическими факторами человека, факторами внешними и поведением человека, т. е. мотивация подразумевает активные движущие силы – побуждение, навязанное извне, и самопобуждение. Выделяют две основные теории мотивации рабочего труда – это теория содержания и теория процесса. Содержательные теории мотивации уделяют основное внимание анализу факторов, которые лежат в основе мотивации – они практически не рассматривают сам процесс мотивации. Процессуальные теории большое внимание уделяют процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, при этом, рассматривают содержание мотивов. Механизм мотивации труда включает в себя комплекс экономических рычагов и средств социального и морально-психологического характера, которые являются мотивами и побуждают к труду, он меняется, им управляют с целью усиления мотивации.

Необходимо отметить, что социально-психологические факторы играют ключевую роль при создании механизмов мотивации. Именно они делают организацию исключительной среди остальных, способствуют повышению конкурентоспособности и стабильности организационной структуры. Хорошо продуманная и реализованная система социальной мотивации персонала повышает производительность сотрудников и увеличивает самомотивацию. Системы поощрения в большей степени предполагают стимулирование заинтересованности людей в постоянном повышении производительности труда, собственной квалификации и, в конечном итоге, благосостояния организации, поэтому все чаще находят свое применение

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Техно-М»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Техно-М» зарегистрировано 25.01.2006 г. Основным видом деятельности организации является строительство жилых и нежилых зданий, а также, электромонтажные пусконаладочные работы.

ООО «Техно-М» зарегистрировано по адресу: 117342, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 69.

Организация выполняет следующий спектр работ: проектирование и реализация проектов в строительстве жилых и нежилых зданий, объектов энергетики, развитие, эксплуатация и реконструкция электрических сетей, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, технологическое присоединение потребителей.

С момента создания ООО «Техно-М», организационная структура претерпела некоторые изменения: в связи с производственной необходимостью, для обеспечения рационального распределения обязанностей введена должность начальника электромонтажного участка. По мнению руководства, действующая организационная структура стала наиболее оптимальной, учитывающей особенности и сферу деятельности организации.

Организационная структура относится к линейному типу управления, при котором существуют связи между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий «руководитель-подчиненный». Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

Организационная структура управления ООО «Техно-М» представлена на рисунке 2.

Организацию возглавляет генеральный директор, осуществляющий оперативное руководство деятельностью ООО «Техно-М».

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам — определяет экономическую политику и направление финансового развития организации, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.

Генеральный директор

Секретарь

Главный инженер

Заместитель по коммерческим вопросам

Главный бухгалтер

Начальник строительного участка

Начальник электромонтажного участка

Производственно-технический отдел

Бухгалтерия

Мастер участка

Мастер участка

Отдел кадров

Рисунок 2 – Организационная структура управления ООО «Техно-М»

В случаях необходимости, исполняет обязанности генерального директора.

Главный инженер является одним из ключевых звеньев в организационной структуре – координирует работу трех структурных подразделений: технический отдел, электромонтажный участок, строительный участок.

Финансово-экономический блок возглавляет главный бухгалтер, который ответственен за организацию бухгалтерского и налогового учета на предприятии. По многим вопросам взаимодействует с заместителем генерального директора по коммерческим вопросам.

На основании данных отчетности организации за 2017–2019 гг. (приложение 1), для оценки деятельности компании проведем краткий анализ основных результатов финансово-хозяйственной деятельности.

При рассмотрении динамики и структуры баланса организации (см. приложение 1) видно, что за 2017–2019 гг. валюта баланса имела значительный рост – с 37 018 тыс. руб. до 203 850 тыс. руб. (наибольший прирост произошел в 2019 г.), который связан: в активе – с увеличением оборотного капитала (дебиторская задолженность, запасы); в пассиве – с увеличением собственных средств (нераспределенная прибыль) и кредиторской задолженности.

Наибольший удельный вес в структуре активов занимает оборотный капитал, в пассиве – текущие обязательства. В целом, структура баланса такова, что у организации невысокие показатели финансовой устойчивости.

Проанализируем основные финансовые результаты деятельности организации (таблица 1).

Таблица 1

Динамика основных финансовых результатов деятельности ООО «Техно-М»^[20]

В 2018 г. отмечается рост выручки относительно 2017 г. затем – в 2019 г. – происходит ее резкое снижение. Чистая прибыль имеет показатели, которые снижаются в 2018 г., затем в 2019 г. – увеличиваются. Результаты деятельности организации в 2017–2019 гг. не имеют четко заданного вектора (происходит то резкое увеличение, то ее значительное сокращение). В основном, это связано с получением либо отсутствием на очередной финансовый год крупных заказов. В 2017-2018 гг. организацией получен валовой убыток (выручка ниже себестоимости).

Получить положительный финансовый результат (прибыль) ООО «Техно-М» удалось за счет превышения прочих доходов над прочими расходами. В результате, в 2017–2019 гг. был получен практически одинаковый финансовый результат – прибыль в размере 380 тыс. руб. и 356 тыс. руб. соответственно. В 2019 г., несмотря на снижение выручки, получена чистая прибыль в размере 7608 тыс. руб.

Динамика и структура затрат ООО «Техно-М» отражена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура затрат организации^[21]

Из таблицы 2 видно, что в 2017–2019 гг. затраты организации по основной деятельности то увеличивались (были получены крупные контракты), то сокращались.

Наибольшее увеличение отмечается по итогам 2018 г., наибольшее снижение – в 2019 г.