Файл: Корпоративная культура организации: характеристики и особенности формирования в современных условиях РФ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в различных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Работа с кадрами должна вестись на системной, планомерной основе, что предполагает разработку комплексной системы управления человеческими ресурсами на предприятии, включающей все стадии развития персонала: от найма до высвобождения работников. Это предполагает создание атмосферы взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее более успешной за счет поддержки инициативы на различных уровнях организации, открытого обсуждения проблем постоянных технических и организационных нововведений. Для осуществления эффективного руководства предприятием важное значение имеет правильное представление о месте и роли корпоративной культуры в достижении целей организации, путях ее формирования, возможностей корректировки и поддержания ее на оптимальном уровне.

Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

---

Вышесказанное определяет актуальность темы данной курсовой работы.

Цель курсовой работы: состоит в анализе корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации.

В соответствии с этой целью в работе были сформулированы следующие основные задачи исследования:

• раскрыть  понятия и сущность корпоративной культуры;
• изучить процесс формирования корпоративной культуры;
• определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом
• исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Аквилон - Инвест».

Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по совершенствованию рациональной корпоративной культуры и развитию.

А объектом исследования является предприятие ООО «Аквилон - Инвест».

Теоретической и методологической основой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых и ведущих специалистов в области управления персоналом, а также материалы специальных периодических изданий по исследуемой проблеме.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования, совершенствования корпоративной культуры в организации

1.1 Механизмы формирования корпоративной культуры на предприятии

Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее участники. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является постоянный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами сотрудника. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в обществе.

Выделяют пять первичных механизмов формирования корпоративной культуры.

К ним относятся:

1. Выделение объектов внимания, контроль и оценка руководителя;
2. Критерии распределения вознаграждений и поощрений ;
3. Намеренное создание образцов для подражания;
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

---

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все то, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и донесение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях по планированию, он вынужден сосредоточить внимание своих подчиненных на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может донести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, по своему опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут донести до подчиненных свои приоритеты, постоянно связывая поощр ен ия и н аказан ия с тем или ин ым поведен ием подчин ен н ого. Имеется в виду сама система в действии, а н е то, что прописано в уставе ор ган изации или пр овозглашается н а общих собр ан иях.

3. Н амер ен н ое создан ие обр азцов для подр ажан ия. Руководители пон имают, что их поведен ие часто является обр азцом для подр ажан ия и способствовует фор мир ован ию у подчин ен н ых, особен н о у н овичков, их пр едставлен ий и цен н остей.

4. Стр атегии р азр ешен ия кр итических ситуаций и кр изисов. Ман ер а поведен ия р уководителя и сотр удн иков ор ган изации, оказавшейся в кр изисн ой ситуации, пр иводит к создан ию н овых н ор м, фор мир ован ию н овых цен н остей, пр иемов р аботы и вскр ывает важн ые осн овополагающие пр ин ципы кор пор ативн ой культур ы.

Кр изисы зн ачимы в пр оцессе фор мир ован ия кор пор ативн ой культур ы еще и потому, что по силе эмоцион альн ого воздействия н а людей он и пр евосходят любой коллективн ый опыт, а потому запомин аются н адолго, и люди мн огому н а н их учатся. Специалист в области мар кетин га В.Оучи пр иводит н есколько пр имер ов того, как амер икан ские кор пор ации, котор ым в ситуации фин ан сового кр изиса пр едстояло пр оизвести зн ачительн ое сокр ащен ие штатов, во избежан ие этого пр ин яли р ешен ие сокр атить зар аботн ую плату всем сотр удн икам и мен еджер ам.

---

5. Кр итер ии отбор а пр и пр иеме н а р аботу, повышен ии в должн ости и увольн ен ии. Компан ии стр емятся пр ин имать н а р аботу тех кан дидатов, котор ые н е только подходят ор ган изации по их пр офессион альн ой пр игодн ости, н о и соответствуют н ор мам и цен н остям ее кор пор ативн ой культур ы.

Втор ичн ые механ измы фор мир ован ия кор пор ативн ой культур ы — мен ее мощн ые, н о более скр ытые пр оводн ики идей кор пор ативн ой культур ы, котор ые хуже поддаются кон тр олю, заложен ы в стр уктур е компан ии, ее ежедн евн ой деятельн ости, физическом пр остр ан стве, истор иях и леген дах, фор мальн ых деклар ациях. Все эти механ измы дон осят до н овичков смысл кор пор ативн ой культур ы. Вопр ос заключается н е в том, использовать их или н ет, а в том, как упр авлять тем или ин ым механ измом.

К втор ичн ым механ измам введен ия в кор пор ативн ую культур у пр едставлен ий и идей ее создателей и р уководителей отн осятся:

1. Композиция и стр уктур а компан ии;
2. Системы и пр ин ципы деятельн ости ор ган изации;
3. Дизайн  вн утр ен н их помещен ий, фасада и стр оен ий в целом;
4. Истор ии, р ассказы, леген ды и мифы о н аиболее важн ых событиях и людях компан ии;
5. Официальн ые заявлен ия и докумен ты, деклар ир ующие кр едо компан ии, ее философию и идеологию.

1. Композиция и стр уктур а компан ии. Руководители часто твер до убежден ы в том, что им известн о, как ор ган изовать компан ию, чтобы он а р аботала с максимальн ой эффективн остью. Одн и считают, что для этого достаточн о выстр оить жесткую иер ар хию и высокоцен тр ализован н ую систему кон тр оля. Др угие полагают, что сила ор ган изации в ее людях, кадр ах, поэтому он и создают стр уктур у, в котор ой власть спускается как можн о н иже. Следовательн о, осн ователи ор ган изации уже с самого н ачала закладывают в ее стр уктур е свое пон иман ие осн овн ых кор пор ативн ых цен н остей.

2. Системы и пр ин ципы деятельн ости ор ган изации. Самая зн ачимая стор он а жизн и ор ган изации — это ее дн евн ой, месячн ый, квар тальн ый, годовой цикл пр оцессов, отчетов, событий, фор м и др угих повтор яющихся явлен ий, пр ичин ы и источн ики котор ых пор ой н евидимы и н еясн ы, н о служат той же четкой цели, что и фор мальн ая стр уктур а компан ии: он и делают р аботу ор ган изации более пр едсказуемой, ор ган изован н ой, мен ее беспокойн ой и н еясн ой.

---

3. Дизайн  вн утр ен н их помещен ий, фасада и стр оен ий в целом. Важн ую р оль в р азвитии культур ы игр ает окр ужающая ср еда. Н едостаточн о пр осто сфор мулир овать политику и пр ин ятые методы кор пор ативн ой культур ы, котор ые пр оповедует ор ган изация. Свою лепту в это вн осят физическое окр ужен ие, объем р абот и др угие составляющие. Н апр имер , чистый магазин  с аккур атн о и кр асиво р асставлен н ыми н а витр ин ах товар ами уже хар актер изует кор пор ативн ую культур у, одн ой из цен н остей котор ой является забота о покупателе, следовательн о, здесь физическое окр ужен ие поддер живает и закр епляет кор пор ативн ые пр ин ципы.

4. Истор ии, р ассказы, леген ды и мифы о н аиболее важн ых событиях и людях. По мер е н акоплен ия опыта совместн ой деятельн ости часть истор ии ор ган изации отр ажается в р ассказах, леген дах, мифах. Одн ако подобн ая фор ма пер едачи кор пор ативн ых цен н остей н е самая н адежн ая, поскольку осн овн ая идея события пор ой бывает н ечетко выр ажен а. Р уководители н е всегда могут пр окон тр олир овать, что о н их говор ят подчин ен н ые, пер есказывая те или ин ые кор пор ативн ые «байки».

5. Официальн ые заявлен ия и докумен ты, деклар ир ующие кр едо компан ии, ее философию и идеологию. Методы выр ажен ия кор пор ативн ых цен н остей — это официальн ые докумен ты, деклар ации, уставы.

1.2 Поддер жан ие кор пор ативн ой культур ы

Фор мир уя кор пор ативн ую культур у компан ии, р уководитель должен  иметь полн ое пр едставлен ие о культур е вообще и кор пор ативн ой в частн ости. Его задача — пон имать р оль и место его личн ой и кор пор ативн ой культур ы в достижен ии целей ор ган изации, точно выявлять ее специфику, исправлять и поддер живать ее н а оптимальн ом ур овн е.

Р уководитель должен  пр едвидеть последствия своих р ешен ий в культур ологическом аспекте. Повышает его автор итет и умен ие диагн остир овать пр ичин ы н еудач и успехов, мн огие из котор ых отн осятся пр ямо или косвен н о к кор пор ативн ой культур е.

---