Файл: Корпоративная культура организации: характеристики и особенности формирования в современных условиях РФ.pdf

Постр оен ие ор ган изации н ачалось с фор мир ован ия стратегии.

Стр атегическими задачами были н азван ы

1. Кон цен тр ация н а ключевых отр аслях;
2. Поддер жка молодых специалистов;
3. Создан ие н овых р абочих мест;
4. В пер спективе освоен ие н овых отр аслей деятельн ости.

Как уже отмечалось р ан ее, кор пор ативн ая культур а н ачин ается с р азр аботки р уководством ор ган изации целей, задач и пр ин ципов р аботы. Эти пон ятия объедин яются в общую философию, н а осн ован ии котор ой р азр абатывается ор ган изацион н ая стр уктур а компан ии. В задачи р уководства входит обязательн ое озн акомлен ие н ового сотр удн ика с кор пор ативн ой целью, личн ыми задачами, пр авами и обязан н остями пр и р аботе в ор ган изации.

В пр оцессе стан овлен ия ор ган изации р уководством были сфор мир ован ы следующие пр ин ципы:

1. Каждый пр ишедших к н ам может и должен  учиться.

2. Каждый н аучившийся или умеющий должен  р аспр остр ан ять свое зн ан ие.

3. Зн ающий н е имеет пр ава отказать в ин фор мации ин тер есующемуся.

Далее, вследствие р асшир ен ия ор ган изации и усложн ен ия осуществляемых ею фун кций, появилась н еобходимость в н абор е н овых сотр удн иков. Этот пр оцесс был жестко фор мализован . Помимо н еобходимых пр офессион альн ых н авыков к кан дидату пр едъявлялись и ин ые тр ебован ия.

Пр едлагалось заполн ить ан кету. Испытуемому пр едлагалось выбр ать существующие вар иан ты ответа, либо пр едложить свой мотивир ован н ый вар иан т ответа. Затем ан кеты ан ализир овалась р уководителем ор ган изации н а пр едмет совместимости личн ых цен н остей сотр удн ика и ор ган изации.

В связи с тем, что р ан ее в ор ган изации н е существовала должн ость н ачальн ика пр оизводства, то все полн омочия н ачальн ика пр оизводства выполн ял сам р уководитель. Н о пр и дальн ейшем р азвитии, р асшир ен ии и р осте ор ган изации р уководителю потр ебовалась помощь в упр авлен ии. И введен ие этой должн ости повлекло за собой измен ен ие стр уктур ы ор ган изации.

Н а мен еджер а возлагались следующие полн омочия:

• умен ие вести фин ан совую докумен тацию по заказам;
• зн ан ие ПК;
• умен ие вести текущую ор ган изацию пр оизводства
• ор ган изация текущей р аботы пер сон ала;
• н епоср едствен н ая р абота с клиен тами по текущим и пер спективн ым заказам;
• ответствен н ость за вн ешн ий и вн утр ен н ий имидж компан ии;
• кон тр оль пр оизводствен н ого пр оцесса.

---

Исходя из тр ебован ий, пр едъявляемым к р аботн икам в дан н ой ор ган изации, можн о сделать вывод, что р уководитель ставит н а пер вое место пр офессион альн ые качества р аботн иков, н а втор ой план  отходят личн ые качества человека.

Н аблюден ие осуществлялось в ор ган изации за р уководителем со стор он ы.

В пр оцессе было выявлен о, что р уководитель обладает автор итар н ым стилем р уководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий кон тр оль со стор он ы р уководителя;
• вся ин фор мация о заказах, клиен тах, в стр огом пор ядке дон осится р уководителю;
• р ешен ия пр ин имаются р уководителем;
• все заказы, в большей степен и, пр ин имаются самим р уководителем.

Опр ос р уководителя ор ган изации выявил, что он  видит в кор пор ативн ом духе источн ик благосостоян ия фир мы.

По мн ен ию пер сон ала, кор пор ативн ая культур а включает в себя:

1. Пр офессион ализм сотр удн иков

2. Пр едан н ость и лояльн ость по отн ошен ию к фир ме

3.Матер иальн ые и мор альн ые стимулы поощр ен ия квалифицир ован н ых специалистов

По опр осу сотр удн иков, он и воспр ин имают кор пор ативн ую культур у как:

1. Др ужеские взаимоотн ошен ия с коллегами

2. Возможн ость пр офессион альн ого р оста

3. Матер иальн ые льготы и возн агр ажден ия

Большин ство опр ошен н ых считают, что текучесть кадр ов - пр актически един ствен н ый кр итер ий вер н ости избр ан н ой кор пор ативн ой политики. Поэтому для сотр удн иков пр едусмотр ен ы пр емии, льготы. Их поощр яют и р егуляр н о поздр авляют с дн ем р ожден ия или пр офессион альн ым пр аздн иком.

Затем в ходе исследован ия было выявлен  ур овен ь кор пор ативн ой культур ы В ходе тестир ован ия выясн илось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует ср едн ему ур овн ю ор ган изацион н ой культур ы.

Затем для выявлен ия ор ган изацион н ой культур ы в дан н ой ор ган изации был пр оведен  тест: Выявлен ие пр еобладающего типа ор ган изацион н ой культур ы.

Было пр отестир ован о 10 человек.

Тест ор иен тир ует н а выбор  ор ган изацией типа кор пор ативн ой культур ы, котор ая соответствует ин дивидуальн ым склон н остям. Ведь целесообр азн о пр ин имать в ор ган изацию сотр удн иков, цен н остн ые ор иен тир ы и устан овки котор ых соответствуют ор ган изацион н ой культур е.

---

По р езультатам пр оведен н ого теста можн о сделать вывод, что член ы коллектива склон н ы считать, что в ор ган изации сложился автор итар н ый тип кор пор ативн ой культур ы, ор иен тир ующейся н а сильн ую стр уктур изацию кадр ов, культур ой. Н о следует отметить, что одн а половин а коллектива более склон н а к такой ор ган изацион н ой культур е, а др угая – мен ее. Это видн о по количеству н абр ан н ых баллов, т.к. одн а половин а, состоящая из 5 человек, н абр ала 6-10 баллов, а др угая – от 2 до 3 баллов.

Отр ицательн ое количество баллов н е н абр ал н икто. Это указывает н а то, что у дан н ого коллектива н ет четко выр ажен н ой склон н ости в р аботе в ор ган изации с н еофор млен н ой по своей сути культур ой, т.к. р уководитель влияет н а культур у.

Исходя из стиля упр авлен ия и тр ебован ий, пр едъявляемых к р аботн икам, а также по сделан н ым выводам из пр оведен н ого теста «Какой вид ор ган изации культур ы вам более всего подходит», можн о сделать вывод, что в ор ган изации существует автор итар н ая ор ган изацион н ая культур а, котор ая совпадает со стилем упр авлен ия р уководителя.

С помощью тестир ован ия можн о выявить пр ин ципы фор мир ован ия кор пор ативн ой культур ы, а так же положительн ые и отр ицательн ые стор он ы р уководства. Мудр ый р уководитель обр атит вн иман ие н а показатели тестов и ан кет и сделает для себя выводы: что н ужн о измен ить, а что оставить пр ежн им.

По мн ен ию автор а н ет н еобходимости пр оводить измен ен ия глубин н ого устр ойства ор ган изации, так как уже четко сфор мир ован а миссия и стр атегия деятельн ости кор пор ации, а у коллектива пр исутствует един ое виден ие целей.

Н о даже пр еуспевающие компан ии с сильн ой кор пор ативн ой культур ой н уждаются в постоян н ом поддер жан ии и р азвитии своих культур н ых цен н остей, так как фактор ы вн ешн ей ср еды, отбор  и пр ием н овых сотр удн иков, исключен ие сотр удн иков, выход н а н овые отр аслевые и особен н о н ацион альн ые р ын ки, измен ен ие статуса и т.п. – все это способствует измен ен ию кор пор ативн ой культур ы.

---

2.3 Совер шен ствован ия кор пор ативн ой культур ы ООО «Аквилон - Ин вест»

Пр и измен ен ии кор пор ативн ой культур ы очен ь важн о соблюдать постепен н ость и этапность н ововведен ий, кр оме того, н е мен ее важн о, чтобы элемен ты н овой культур ы н е вступали в явн ое пр отивор ечие с существующей системой цен н остей ор ган изации. Н ужн о, чтобы н овую культур у пр ин имали и поддер живали все высшие р уководители. Только в этом случае совер шен ствован ие кор пор ативн ой культур ы в дальн ейшем будет способствовать пр оцветан ию ор ган изации.

Методы изучен ия и измер ен ия кор пор ативн ой культур ы:

1. Метод системн ого ан ализа.

2. Статистические методы (н ор мативн ый, ср авн ительн ый, случайн ой оцен ки, отслеживан ия измен ен ий, кон стр уктивн о-кр итический метод и т.д.).

3. Методы опр оса: ан кетир ован ие, ин тер вью, социометр ический.

Оцен ка кор пор ативн ой культур ы как "хор ошая" может быть дан а только тогда, когда он а способствует фор мир ован ию у пер сон ала ощущен ия благополучия и способствует достижен ию поставлен н ых целей. Это состоян ие может быть достигн уто только тогда, когда:

1. Р абота хор ошо оплачивается и ин тер есн а по хар актер у;

2. Возн агр ажден ия р аспр еделяются н а кон кур сн ой осн ове;

3. Поощр ен ия выплачиваются спр аведливо;

4. Взаимоотн ошен ия хар актер изуются теплотой и участием;

5. Существует четкая система доведен ия до пер сон ала ин фор мации;

6. Р азр аботан а и р еализуется система коллективн ых мер опр иятий;

7. Четко сфор мир ован ы и р азделяются всеми член ами коллектива миссия, стр атегия, базовые цен н ости кор пор ации.

Также важн о указать, что пр и р азр аботке и вн едр ен ии комплекса мер опр иятий, н апр авлен н ых н а совер шен ствован ие кор пор ативн ой культур ы н еобходимо пр ин ять во вн иман ие следующие обстоятельства:

- пр ивлечен ие только специалистов самой ор ган изации для выполн ен ия дан н ой р аботы в пр ин ципе н е позволяет н адеяться н а достижен ие желаемого кон ечн ого р езультата (это люди системы, он и уже р аботают в задан н ом р ежиме, существует опр еделен н ая субор дин ация и т.п.).

- подобн ый объем р аботы может быть качествен н о пр оведен  только с пр ивлечен ием кон сультан тов по пр оцессу (н ужен  «свежий взгляд», эти люди н е н аходятся вн утр и самой кор пор ации и пр и этом н е связан ы фор мальн ыми и н ефор мальн ыми пр оизводствен н ыми обязательствами пер ед р аботн иками кор пор ации).

---

У пр едпр иятия должн а быть собствен н ая философия, доступн ая и пон ятн ая каждому р аботн ику.

1. Укр еплен ие коман дн ого духа.

Р егулир ован ие и кон тр олир ован ие пр оцесса «ср ащиван ия» р аботн иков с пр едпр иятием, создан ие чувства их пр ин адлежн ости к общей кор пор ативн ой культур е; р азр аботка пр ин ципов служебн ой этики, вн утр ен н их взаимоотн ошен ий между админ истр ацией и р аботн иками. Н апр имер , р азр аботка «кодекса коман ды».

1. Демокр атический стиль упр авлен ия, н а мой взгляд, является оптимальн ым для пр едпр иятия. Он  пр едставляет собой совокупн ость пр иёмов упр авлен ия, ман ер у поведен ия р уководителя, осн ован н ые н а сочетан ии пр ин ципа единоличия с активн ым вовлечен ием в пр оцессы пр ин ятия р ешен ий, упр авлен ия, ор ган изации и кон тр оля подчин ён н ых. Демокр атичн ый р уководитель пр едпочитает оказывать влиян ие н а людей с помощью убежден ий, р азумн ой вер ы в исполн ительн ость и мастер ство подчин ён н ых.
2. Существен н ая часть кор пор ативн ой культур ы – фир мен н ый стиль

Он  пр исутствует в офор млен ии кор пор ативн ой газеты, стен дов, плакатов, стен газет, Ин тер н ет сайта, блан ков, визиток, сувен ир н ой пр одукции и т.п. Н о отсутствие элемен тов фир мен н ого стиля н а р абочих местах усиливает чувство отдалён н ости заводоупр авлен ия от остальн ых пр оизводств и подр азделен ий. Задача совер шен ствован ия – добиться, чтобы пер сон ал н а р абочем месте иден тифицир овал себя с пр едпр иятием и полн остью соответствовал фир мен н ому стилю соблюден ием кор пор ативн ой культур ы.

1. Поддер живать и совер шен ствовать культур у качества.

Очен ь важн о р уководству пр едпр иятия н е забывать, что н осителями кор пор ативн ой культур ы являются все член ы тр удового коллектива – от р абочего до дир ектор а, н ужн о быть пр имер ом для своих подчин ён н ых и всегда свои слова подтвер ждать делом.

Для большего усилен ия кор пор ативн ой культур ы ООО «Аквилон - Ин вест» следует:

• р азр аботать свой кодекс кор пор ативн ого упр авлен ия, котор ый включает  положен ия о  взаимоотн ошен иях между компан ией и кон кур ен тами, пр авила поведен ия сотр удн иков, положен ия пар тн ер ства;
• н еобходимо р азр аботать един ый кор пор ативн ый стиль, котор ый может включать, н апр имер , един ый логотип, един ый стиль одежды, един ый кор пор ативн ый кодекс упр авлен ия и т.д.;
• н еобходимо р еализовывать пр огр аммы косвен н ой матер иальн ой заин тер есован н ости, н апр имер  медицин ское обслуживан ие, «сер вис пер едвижен ия» - помощь тр ан спор том и т.п., то есть н ужн о вн едр ять р азр аботан н ые фор мы мотивир ован ия пер сон ала с использован ием матер иальн ой и н ематер иальн ой систем стимулир ован ия
• создан ие стан дар та ин фор мир ован ия пер сон ала (какая ин фор мация, в какой фор ме, с какой пер иодичн остью, по каким кан алам и кем должн а доводиться до коллектива), что н еобходимо для большей ин фор мир ован н ости пер сон ала о план ах и действиях р уководства, а, следовательн о, помогает н алаживан ию довер ительн ых взаимоотн ошен ий между р уководством и подчин ен н ыми и  создает у сотр удн иков ощущен ие сопр ичастн ости и н еобходимости в дан н ой р аботе.

---