Файл: Процесс принятия и реализации управленческих решений.pdf

Во-вторых, проблема часто рассматривается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает несоответствие между фактическим и потенциально возможным неизвестным способом преодоления этого несоответствия. В жизни организаций такие проблемы возникают, когда фактические результаты их деятельности ниже, чем это возможно, или, другими словами, когда потенциал организации не реализован, даже если он преуспевает, и все цели деятельности успешно достигнуты. Например, если компания получила достаточно высокую, но не максимально возможную прибыль, или если компания является лидером на рынке, но имеет возможность улучшить и еще более усилить ее, мы можем сказать, что существуют проблемы с деятельностью компании, это проблемы совершенно иного рода. Давайте назовем их проблемами организационного развития.

Следует отметить, что потенциал организации в целом значительно превышает желаемые результаты. Как вы знаете, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко пытаются работать «на грани», ограничивая себя в достижении достижимых целей. Короче говоря, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциал организации. Однако мудрый лидер всегда видит будущее. Для того чтобы менеджеры могли выжить в условиях высокой конкуренции, они должны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, но и думать о своем развитии и пытаться использовать все потенциальные возможности.

Мы обнаружили, что проблема является своего рода противоречием. Чтобы решить проблему, вы должны сначала определить ее, т.к. «Увидьте» возникшее противоречие и определите его причину. Определение проблемы - это первый шаг к ее решению. Как вы знаете, правильное определение проблемы означает, что она наполовину решена. Это не простая задача для лидера. Организация - это сложная система, поведение которой зависит от большого количества взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может вызвать проблемы. Кроме того, проблемы могут возникнуть в результате совместных действий или «взаимодействия» факторов различной природы. Это явление известно как отрицательный энергетический эффект, когда несколько факторов, как представляется, «перекрываются» и образуют такое неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко снижается. Поэтому определение проблемы является сложным процессом, состоящим из нескольких этапов и требующим постоянных решений. На этих этапах различают два основных этапа - выявление проблемы и диагностика.

Первый этап - выявление проблемы, т.е. определить его симптомы. Термин «симптом» означает особый признак, который указывает на возникновение проблемы и понимается как отклонение фактических оценок показателей эффективности организации от требуемых или потенциально возможных значений. Например, типичные симптомы проблем в функционировании бизнес-организаций включают низкие значения прибыли, объем продаж, качество товаров, производительность труда или, наоборот, высокие затраты и текучесть кадров.

Выявление симптомов поможет определить, есть ли проблема, но не отвечает на вопрос о причине. Дело в том, что любой симптом может быть вызван многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж компании может уменьшиться из-за изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, что, в свою очередь, зависит от квалификации работников, организации их работы, качества и технологий обработки используемых материалов. Таким образом, после выявления симптомов необходимо немедленно принять импульсивные решения и поспешные действия, чтобы немедленно решить проблему. Определяя истинные причины «болезни» своей организации, лидер должен тщательно рассмотреть природу проблемы, изучив истинное положение дел и влияние всех факторов на эффективность организации.

Поэтому необходим второй этап - диагностика проблемы, т.е. выяснение причин его возникновения. Поскольку проблема обычно понимается как снижение эффективности организации, необходимо искать ее причину среди факторов, влияющих на эффективность операций в этой организации. Как известно, существует три группы этих факторов: качество ресурсов, методы и условия их использования. Основой диагностического процесса является сбор полезной и достоверной информации о значимости этих факторов. Эта информация необходима для составления конкретного списка факторов, вызвавших проблему, и для разграничения факторов, которыми можно управлять, из которых будет разработано множество альтернатив для принятия решений. Например, причиной снижения производства в компании может быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация производственного процесса (методы использования ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия использования ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, они могут позднее решить заменить оборудование, оптимизировать производственные операции или выбрать новых поставщиков. Поэтому конечной целью диагностики является выявление контролируемых факторов, на которые должен повлиять менеджер для решения проблемы.

2.3 Отбор, анализ и выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив необходим для создания начального набора вариантов, представленных для выбора. Сформулированная цель решения обычно может быть достигнута различными способами, из которых необходимо выбрать лучшее или, по крайней мере, достаточно хорошее. Возможные способы достижения этой цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения является выбором альтернативы, для существования самого решения должно быть как минимум две альтернативы.
Существуют противоречивые требования относительно многих альтернатив. С одной стороны, этот набор «заполняет пробел» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Следовательно, он должен быть как можно более широким, чтобы лицо, принимающее решения (СД), могло свободно выбирать решения и сводить к минимуму возможность «пропустить» лучшее решение проблемы. В идеале желательно определить все возможные шаги, чтобы устранить причины проблемы и достичь цели управления организацией. С другой стороны, знания и навыки людей, а также ресурсы и время, выделяемые на принятие решений, всегда ограничены. Поэтому набор альтернатив должен быть видимым для лиц, принимающих решения, и поэтому должен быть достаточно узким, чтобы позволить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономично. Это чаще всего имеет место в реальных ситуациях принятия решений. Как показывает практика, менеджеры обычно принимают серьезные причины, чтобы ограничить количество вариантов несколькими альтернативами, которые они находят наиболее интересными и желательными.
Чтобы соответствовать этим требованиям, рекомендуется следовать этим рекомендациям при подготовке многих альтернатив.
Во-первых, анализируя все ограничения, необходимо определить набор возможных решений. Исключение из рассмотрения неприемлемых или практически невыполнимых вариантов, которые не соответствуют хотя бы одному из выявленных ограничений, позволяет значительно сократить первоначальный набор альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится между правильными решениями.
Во-вторых, набор возможных решений может оставаться относительно большим, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому этот набор дополнительно сокращается за счет исключения тех вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решение (DM), являются «явно неуместными» для цели решения. Для этой цели обычно используются интуиция, логические суждения или эвристические правила, такие как стратегия «удалить по аспектам», когда исключаются альтернативы с очень низкой оценкой для отдельных атрибутов (индикаторов). Например, при рассмотрении потенциальных кандидатов на должность менеджер может сразу исключить тех, кто не имеет достаточного опыта работы, независимо от их преимуществ перед другими кандидатами.
В-третьих, из оставшихся альтернатив мы должны исключить те, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но более детальный анализ показал, что они явно хуже любого другого решения. Чтобы определить эти альтернативы, лицо, принимающее решение, обычно оценивает различные характеристики рассматриваемых вариантов и удаляет из них те, которые не являются «лучше» по всем показателям, и по крайней мере один показатель «хуже», чем выполнимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может быть объективно хуже другого, потому что в этой должности у него меньше опыта «все остальные вещи одинаковы». Таким образом, можно устранить некоторые альтернативы. Остальные альтернативы называются эффективными, и только между ними следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Выявление эффективных альтернатив на начальном этапе решения проблемы возможно, если их число невелико и лица, принимающие решения, или эксперты могут относительно легко их оценить. В противном случае определение эффективных решений является сложной задачей, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиски идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговая атака, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ.

После разработки список всех альтернатив руководствуется их оценками. Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива основана на отдельной группе свойств, называемых псевдонимами. Эти характеристики характеризуют наличие и отсутствие альтернативной любви или общей стоимости ПОП. Поэтому необходимо сравнить альтернативы и принять решение, EPC также может оценить цены всех орбит.

Состав и организация работы зависит от характера субъектов, которые выступают в качестве альтернативы. Если эти свойства описаны с использованием показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации должен оценить эффективность альтернатив с точки зрения таких показателей, как срок окупаемости, расчет прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если выбраны определенные явления (люди, материалы, недвижимость, технические системы, информация и т. Д.), То их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы ценим его качество как таковое: вместительность, способность, умение это делать. Таким образом, результат оценивается в одной или нескольких оценках каждой альтернативы. Оценки альтернатив могут быть конкретными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки - это значения частных показателей эффективности или качества, которые характеризуют индивидуальные характеристики альтернатив. Общие оценки представляют собой значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтения альтернатив в целом с учетом всех преимуществ и недостатков, т.е. частные оценки этих альтернатив. Объективные оценки получены путем измерений, расчетов, экспериментов, т.е. используя «объективные» модели реальных процессов и явлений. Субъективные оценки - это суждения о человеке или группе людей, которые делаются с использованием их знаний, опыта, интуиции, выводов, т. Собственная «субъективная» модель текущей ситуации. Поэтому на принятие субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие людей и другие психические процессы. Прямые оценки получены путем непосредственного измерения значений атрибутов с использованием инструментов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценки альтернатив. Косвенные оценки получены с использованием формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, что позволяет определять значения атрибутов на основе известных значений, полученных при первичных измерениях. Оценки - это значения атрибутов, выраженные в интервальной шкале, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, любая метрическая шкала используется для количественной оценки показателей эффективности или качества. Качественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в номинальной или ранговой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в форме точек, соответствующих различным уровням конкретного свойства альтернатив.

Фактически сами атрибуты описывают не сами альтернативы, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценка альтернатив оценивает их последствия. Основная проблема заключается в том, что оценка каждого возможного решения должна быть получена до его реализации и реализации. Например, если принято решение о выпуске нового типа продукта, необходимо предварительно оценить объем продаж и ожидаемую прибыль, учитывая потребительский спрос и действия конкурентов, а не после того, как инвестировать значительные средства в производство. Поэтому возникает интересное противоречие. Чтобы принять решение, все альтернативы должны быть оценены. Тем не менее, мы можем сделать это только после их реализации, и мы должны сделать это намного раньше - до принятия решения. Единственный способ устранить это несоответствие - построить модель для процесса принятия решений.

2.4 Принятие решения и организация его выполнения  

Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернативы. Решение - это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения этой цели каждое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения очевидна только после его реализации». На этапе реализации, из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании лидера, решение превращается в конкретное действие. Другими словами, внедрение решения - это операция, направленная на достижение цели организации. Кроме того, эта операция может потребовать принятия многих других решений, чтобы обеспечить выполнение «основного» решения. Например, если принято инвестиционное решение для создания нового бизнеса, то для реализации этого решения требуются решения о типах производимой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, подборе персонала и т. Д. Первым шагом в реализации каждого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса принятия решений будет повышена, если он будет признан людьми, затронутыми решением. Тем не менее, принятие решений редко достигается автоматически. Следовательно, предварительным условием для реализации является координация управленческих решений, которая является процедурой для достижения признания предложенного решения проблемы другими людьми. Каждое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других департаментов и организаций, деятельность которых может быть затронута этим решением, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут их выполнять.