Файл: Процесс принятия и реализации управленческих решений.pdf

Необходимость согласовывать решения с другими лидерами обусловлена ​​разделением труда в любой организации. Важные решения, которые влияют на всю организацию, обычно принимаются различными отделами, службами и отделами. Следовательно, существует вероятность того, что решение, выгодное для организации тем или иным образом, может оказать негативное влияние на некоторые отделы и даже может помешать достижению поставленной цели. Кроме того, цели и результаты деятельности различных отделов часто противоречивы, и если один из них заботится только о своей выгоде, не принимая во внимание интересы других отделов и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам важные решения координируются с другими лидерами, с тем чтобы обеспечить «баланс» между интересами профсоюзов, которые необходимо всегда учитывать, и целями организации в целом, которые остаются основными критериями при выборе решений. Следовательно, принятое решение не может быть окончательным. Многие изменения могут быть сделаны в процессе переговоров.

Второй аспект координации - это признание решения подчиненными, которые должны его исполнять, потому что фактическое решение фактически исполняется исполнителями. Однако многие лидеры организаций, которые используют законную власть, игнорируют этот фактор, издают приказы и требуют, чтобы они выполнялись без консультации с подчиненными и не убеждали их в правильности своего решения. Такой подход полностью оправдывается нехваткой времени или в случае запланированных решений. Однако шансы на успешную реализацию любого решения значительно возрастают, когда вовлеченные в него люди участвуют в принятии решения и искренне верят в то, что они делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, они чувствуют отчуждение от того, что это решение было подготовлено другими людьми. Поэтому важную роль в деятельности менеджера играет не только выяснение выданных приказов, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и вовлечения в процесс подготовки управленческих решений.

Если орган, принимающий решение, был передан лицу, принимающему решение, от владельца проблемы (начальника), решение должно быть утверждено. Утверждение - это одобрение решения лицами, которые имеют право сделать это и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.

Утверждающий может использовать один из четырех вариантов, а именно: 1) утвердить решение, 2) отклонить его, 3) запросить дополнительную информацию или 4) предложить дальнейший анализ проблемы. Если менеджер удовлетворен, он подписывает решение и возвращает его контрольному устройству (штаб-квартире), которое доставляет решение всем подразделениям, участвующим в его реализации. Если процесс принятия решения был сделан правильно, утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ в утверждении решения встречается относительно редко, поскольку это указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решений. В других случаях менеджер может отложить утверждение решения до полного выяснения всех деталей или до проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение становится действительным и обязательным.

Успех в реализации управленческих решений также зависит от многих других факторов, таких как признание реального права подчиненного отдавать приказы (то есть признание его полномочий), разработка плана реализации решений, организация взаимодействия и мотивации исполнителей, контроль их деятельности, общение, осуществление власти и лидерство подчиненных. Реализация решений, следовательно, требует от менеджеров выполнения всех управленческих функций организации (планирование, организация деятельности, мотивация и контроль) посредством основных процессов «взаимосвязи» (лидерство, принятие решений и обмен информацией).

2.5 Контроль над реализацией управленческого решения
Последним этапом в разработке и внедрении решения является контроль. Контроль является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, и обеспечения реализации управленческих решений. Руководство организации определяет правильность своих решений посредством контроля и определяет необходимость их корректировки.

Процесс контроля, с одной стороны, представляет собой процесс мониторинга хода принятых управленческих решений и оценки результатов, достигнутых в ходе их реализации. С другой стороны, процесс контроля - это процесс установления стандартов, измерения фактических достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. Результаты аудита являются основой для руководителей организаций для исправления ранее принятых решений, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений являются значительными.

Отсутствие надежной системы управления и, как следствие, эффективная обратная связь могут привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое решение не было достаточно эффективным или неправильным, это хорошо отлаженная система контроля, которая позволяет своевременно выявлять и корректировать деятельность организации. Хорошо функционирующая система мониторинга вовремя обнаруживает проблемы.

Содержание контроля отражается в функциях, которые он выполняет: диагностика состояния, ориентация, стимулирование, коррекция действий, распространение лучших практик, осуществление полевого надзора, а также педагогическая и правоохранительная деятельность.

Диагностическая функция проверки заключается в определении фактического состояния исполнения решения; ориентация направлена ​​на маркировку ориентиров, т.е. те вопросы, которые в настоящее время заслуживают наибольшего внимания; Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, особенно человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в выяснении самого решения, если ситуация изменилась. Это должно быть сделано на месте, не помещая это в заднюю горелку. Лидер должен осознавать, что реальная ситуация является результатом проверки принятых им решений. Возникает парадоксальная ситуация: менеджер убежден, что он проверяет работника, и он уже проверил менеджера с его работой.

Авторский надзор является одной из контрольных функций, во время которой

Лицо, принимающее решение, не только указывает на выполнение плана, но также критически оценивает упущения, обсуждает сомнения с заинтересованными сторонами, изучает и повышает его квалификацию. В этом случае контроль выполняет педагогическую функцию.

Контроль также характеризуется правоприменительной функцией, так как руководитель должен занимать позицию в соблюдении и защите существующих правовых стандартов.

В управлении контроль делится на предварительный, текущий и окончательный.В зависимости от выполняемых функций и характеристик поведения при выборе и реализации управленческих решений проводится различие между предварительным, маршрутизацией, фильтрацией и последующим контролем.

Предварительные методы проверки выполняются перед запуском решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, правильно ли поставлены цели, установлены ли предположения и стратегии.

Ведущий контроль применяется с начала практической реализации решения до конечной фазы. Включает измерение, сравнение, оценку объекта, разработку и реализацию корректирующих мер, направленных на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля, основанный на результатах (последующий контроль), применяется при исполнении решения и полезен для учета нюансов работы и ее результатов на будущее.Организация может постоянно контролировать выполнение решений, принятых в связи с использованием соответствующих электронных компьютерных технологий и программного обеспечения, что возможно при наличии постоянной обратной связи на основе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями. Сравнения могут быть сделаны в течение значительного периода времени и способствуют повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре этапа:

- установление стандартов деятельности,

- сбор данных о фактических результатах;

- сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов реализации;

- разработка и реализация корректирующих действий.

Стандарты производительности устанавливаются в процессе планирования. На этапе организации проверки назначаются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения проверяемого объекта от функционального стандарта.Эффективный контроль основан на результатах прогнозов, он должен быть ориентирован на будущее, в противном случае он может стать формальным и даже ненужным. Сбор данных о фактическом обеспечении выполнения решений является фазой контроля, его лучшей формой является использование современных технических средств для предоставления определенной информации. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны проводиться на основе качественной информации, а разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. В то же время будут определены причины отклонений и предложены альтернативные варианты их преодоления.

Глава 3. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Основные способы принятия управленческих решений

В теории принятия управленческих решений используется ряд методов, среди которых выделяются аналитическое, статистическое, математическое программирование, эвристическое, экспертное, ситуационное и многие другие. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих необходимый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.

Аналитические методы основаны на работе менеджера или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют взаимосвязь между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических взаимосвязей. Существует много типичных зависимостей в деятельности организации, которые носят объективный характер:

- связь между спросом и предложением;

- зависимость жизненного цикла товара от времени;

- зависимость производительности труда от квалификации персонала;

- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Хотя практически каждый менеджер имеет набор таких зависимостей (разработанных интуитивно или приобретенных в результате обучения), многие менеджеры остаются незнакомыми со многими эффективными зависимостями. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно считается конфиденциальным в организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом успешном опыте нескольких организаций в разработке и реализации управленческих решений. Данные, необходимые для статистических методов, могут быть получены как из результатов реальных действий, так и посредством статистического моделирования (то есть искусственно созданного).

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший выбор для принятия управленческих решений по заданным критериям оптимальности. Судья вводит множество ситуаций для изменения и критериев в компьютер. На основе математических отношений соответствующая компьютерная программа позволяет вам либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.

Математическое программирование хорошо работает, когда у вас есть четкая цель.

Решение многих сложных задач управления характеризуется тем, что многие из включенных в задачу переменных имеют качественный, символический характер или характер общих соображений, решение этих задач в большинстве случаев основано на использовании эвристических методов.

Эвристическое решение состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, которая должна быть решена, вторая делит более крупную проблему на более мелкие проблемы, если более крупная или основная проблема не может быть решена, а третья сфокусирована на применении соответствующих методов решения проблем.

При классическом применении эвристических программ решения задач создается библиотека методов решения соответствующих классов задач. В целом, эвристический метод характеризуется следующим образом:

1. Основная проблема была выявлена.

2. Тип основной проблемы определен.

3. Применяются соответствующие методы решения проблем,