Файл: Мотивация и стимулирование персонала производственнокоммерческой организации на примере ооо Мебельная компания Командор содержит 92 страниц текстового документа, 5 приложения, 74 использованного источника, 18 таблиц, 14 рисунков.pdf

13 1. По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение.
2. По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.
3. По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности, социальные, уважения, самовыражения.
4. По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.
5. По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.
6. "Теория справедливости" говорит о соотнесении человеком полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждением работника, выполняющего аналогичные функции.
Любая модель
(кроме устаревшей смитовской) оперирует субъективными факторами - ожидания, удовлетворения потребностей, и т.д.,
- не поддающимися прямому воздействию.

14 построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т. д.
"Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работника чаще всего не нужна внешняя мотивация, ему достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения[11].
С точки зрения эффективного управления необходимо рассмотреть изменяемые составляющие мотивации в порядке убывания их значимости:
1.
Личные качества и система ценностей сотрудника. Как показывает практика, этим фактором можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы очень сложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.
2.
Материальное стимулирование. Зарплата как главный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия
(физиологические потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал.
3. Отношение руководителя к персоналу. Установки руководителя "сотрудники-подчиненные (друзья, коллеги, специалисты)" во многом определяют отношения работников к компании.

15 4. Содержание работы. В первую очередь, необходимо отметить прямую зависимость мотивации от субъективной оценки исполнителями "правильности" задания. Как показывает практика, в бюрократизированных, в худшем смысле этого слова, организациях с чрезвычайным трудом, путем долгих согласований реализуются бесполезные проекты, спущенные "сверху". И, в то же время, легко выполняются "необязательные" работы, полезные предприятию, по мнению персонала. Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование исполнителей, доведение до них всех резонов задания.
5. Контроль. Отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы.
(Т.е. здесь лучше "пережать" на низовом уровне, но "недожать" на руководящем).
6. Корпоративная культура. Это понятие, включающее процедуры, ритуалы, правила и традиции внутрифирменного поведения, достаточно аморфно. Если сузить его до порядка распределения привилегий между сотрудниками различных рангов..
7. Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) — комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму. Наглядно структура компетентностного пакета представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура компенсационного пакета организации
Денежное вознаграждение сотрудника может формироваться в соответствии с определенной формой оплаты труда, которая соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда работников и величиной их заработка. способ исчисления работникам организации в соответствии с пр труда или по результатам труда.
сдельная и повременная формы заработной платы. Содержание каждой из них зависит от многих конкретных условий производства: технической оснащенности, характер изменение результатов производства и др.
Таким образом, организации могут устанавливать следующие системы оплаты труда:
- повременная (тарифная);
-сдельная;
- бестарифная;
- система плавающих окладов;
- система выплат на комиссионной основе.
Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые
16
Структура компенсационного пакета организации
Денежное вознаграждение сотрудника может формироваться в соответствии с определенной формой оплаты труда, которая соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда работников и величиной их заработка. Система оплаты труда способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам организации в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. Традиционно в организациях используются сдельная и повременная формы заработной платы. Содержание каждой из них зависит от многих конкретных условий производства: технической оснащенности, характера трудовых функций, возможности влияния на изменение результатов производства и др.
Таким образом, организации могут устанавливать следующие системы повременная (тарифная); система плавающих окладов; выплат на комиссионной основе.
Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые
Структура компенсационного пакета организации[6]
Денежное вознаграждение сотрудника может формироваться в соответствии с определенной формой оплаты труда, которая характеризует соотношение между затратами рабочего времени, производительностью
Система оплаты труда – это размеров вознаграждения, подлежащего выплате оизведенными ими затратами
Традиционно в организациях используются сдельная и повременная формы заработной платы. Содержание каждой из них зависит от многих конкретных условий производства: технической а трудовых функций, возможности влияния на
Таким образом, организации могут устанавливать следующие системы
Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые

17 получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К ним относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
8. Характеристики предприятия. Значимыми для персонала являются: динамика предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса [7].
Таким образом, было выявлено, что мотивация - это процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. В теории существует множество теорий мотиваций, каждая из которых имеет свои особенности, С точки зрения эффективного управления ученые выделяют изменяемые составляющие мотивации, такие как личные качества и система ценностей сотрудника, материальное стимулирование, отношение руководителя к персоналу, содержание работы, контроль, корпоративная культура и компенсационный пакет. Данные составляющие могут быть применимы как комплексно, так и отдельно в зависимости от ситуации в организации.
1.2 Основные методы, способы и формы мотивации персонала производственно-коммерческой организации
В современной литературе выделяются методы, способы и формы мотивации персонал. М.А. Смирнова дает следующее определение метода.
Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса.[14].

18
Методы мотивации
(иначе способы мотивации) достаточно многочисленны, их можно условно объединить в группы:
- диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический пересмотр карты мотиваторов);
- организационные (создают систему стимулов в организации, например, разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий работников и др.);
- индивидуальные (направленные на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников со сходными мотивами и потребностями, например, индивидуальные вознаграждения и другое) [16]
Также специалисты выделяют разные способы мотивации персонала: продвижение по карьерной лестнице; гибкий график, скользящий обеденный перерыв; учет мнений работников при планировании их отпусков; ротация кадров; выделенное место для парковки личного автомобиля; приоритетное оснащение рабочего места новым оборудованием; публичная благодарность по результатам работы; возможность участвовать в конкурсах профессионального мастерства с призами; публикация статей, фотографий лучших сотрудников в корпоративных буклетах, газетах; совместных корпоративы и другое. Формы мотивации персонала [24].
К методам трудовой мотивации также относятся стимулы в четырех основных формах — принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение.
К средствам оперативной мотивации может быть сведено к трем группам — поощрению, принуждению и прямой мотивации. Работнику можно посулить какой-либо стимул, ему можно пригрозить наказанием и его можно сделать принципиальным сторонником дела, убедив в его

19 необходимости, внушив ему эту необходимость, вдохновив его содержанием или величием задач[51].
Первые две группы — поощрение и принуждение — объединяют приемы в некотором смысле искусственного соединения целей объекта и субъекта управления с помощью внешних по отношению к деятельности обстоятельств (предметов, явлений), т.е. действительного увязывания целей так, как связывают между собой шнуром две разные вещи. В третьей группе используются такие средства, которые цели организации (руководителя) делают непосредственно личными целями работника. Цель организации становится целью подчиненного, прямо переходит от организации к человеку, присваивается им. Поэтому данная группа названа прямой мотивацией. Психологические механизмы такой передачи — убеждение, внушение, психологическое заражение, подражание.
Действие стимулирования основано на использовании потребности человека в улучшении удовлетворения его потребностей, действие принуждения - на такой же кардинальной потребности не допустить ухудшения удовлетворения своих потребностей. Цель начальника состоит в том, чтобы был выполнен определенный объем работ, в то время как цель подчиненного - избежать наказания. Как видим, цели субъекта и объекта управления здесь принципиально расходятся. Они лишь определенным образом увязаны.
Способы увязывания целей субъекта и объекта управления представлены на рисунке 3.

20
Рисунок 3 -. Способы увязывания целей субъекта и объекта управления
Для того чтобы достичь своей цели, объект управления должен выполнить выставляемое ему субъектом управления условие (выполнить определенную работу), которое в такой ситуации выступает как препятствие к удовлетворению его потребностей. И он склонен относиться к этому условию (работе), как относятся к любому препятствию — в лучшем случае с досадой.
Различия между стимулированием, принуждением и прямой мотивацией, состоящие в способах соединения целей субъекта и объекта управления, имеют принципиальное значение для оценки их как средств мотивации[15].
Оценивая приемлемость и результативность различных методов и способов мотивации, необходимо себе четко представлять, в чем состоит результат мотивирующего воздействия руководителя на подчиненного.
Наиболее важным для управленца является «технологический» результат управления — достигнута поставленная цель или нет, а если достигнута, то в какой мере? Оказывая воздействие на подчиненного, руководитель осуществляет определенные изменения в личности человека и некоторым