Файл: Мотивация и стимулирование персонала производственнокоммерческой организации на примере ооо Мебельная компания Командор содержит 92 страниц текстового документа, 5 приложения, 74 использованного источника, 18 таблиц, 14 рисунков.pdf

21 образом влияет на систему социальных отношений в своем окружении. Это, так сказать, побочный результат воздействия.
Социальные результаты мотивационного воздействия
- это, соответственно, направление и степень изменений, которые производит оно в социальных отношениях человека. Изменения в социальных отношениях опосредуются, конечно, реакцией подчиненного на действия начальника, но связаны не с изменением их психологических характеристик, а с изменением системы ценностей, т.е. действуют через социологию личности. Человек может разочароваться в начальнике или, наоборот, восхититься им и изменить свое отношение к начальству вообще, к предприятию, его работникам; может невзлюбить свой труд или, напротив, стать его энтузиастом и т.п.
Кардинален сам факт, что измененный в результате мотивационных воздействий руководителя человек возвращается в общество, в том числе и на то же самое предприятие, и теперь уже надо будет иметь дело с ним измененным [14].
Таким образом, путем воздействия на подчиненных руководитель производит не только определенную профильную предприятию продукцию или услугу, но и постоянно производит продукты иного рода —- психологические и социальные. Он производит определенные человеческие качества и определенный тип социальных отношений. В этом состоит его гражданская ответственность перед обществом, а также и перед своим предприятием. К сожалению, многие руководители не обращают на этот факт никакого внимания и своими действиями ухудшают доверенный им человеческий материал.
Итак, подходя к оценке методов, способов и отдельных приемов мотивации, следует учитывать их определенные достоинства и недостатки, которые могут быть связаны с производственным, психологическим и социальным эффектом.

22
Помимо оперативной мотивации, используя стимулирование, прямую мотивацию и принуждение, высокий уровень мотивированности подчиненных в труде можно обеспечить и путем создания благоприятствующих этому организации и условий труда. Это могут быть подбор подходящей подчиненному работы, повышение ее разнообразия, повышение самостоятельности в выборе способов ее выполнения, повышение квалификации, улучшение общего трудового настроя в коллективе и т.д. Все это, как правило, не относится к оперативным мерам мотивации, требует значительных затрат времени и средств, но в исполнении дальновидных менеджеров может дать высокий мотивационный эффект.
Каждодневное повторение оперативных мотивационных актов руководителей в отношении своих подчиненных складывается в некоторое единое целое, которое, накапливаясь, формирует неповторимый мотивационный климат организации как долговременный фактор, формирующий ее организационную культуру. Поэтому между оперативной и долговременной мотивацией нет противоположности. Однако, кроме того, в любой организации осуществляются управленческие действия, которые выполняют функцию непосредственного регулирования долговременной мотивации [19].
К средствам долговременной мотивации помимо соответствующего проектирования и перепроектирования работ относятся в области прямой мотивации идеологические установки, принятые в организации и отраженные в соответствующих документах (декларации ценностей, этические кодексы, кредо, формулировки миссии организации, стратегические планы развития, идеальные образы, видение, типичные лозунги, призывы, слоганы, символика организации, тексты гимнов, клятв и т. п.), неформализованные элементы организационной культуры — нормы, обычаи, традиции, процедуры, корпоративные истории, мифы и др. В сфере стимулирования средствами долговременной мотивации являются принципы и правила оплаты и премирования труда, морального стимулирования,

23 формирования, так называемого социального пакета, изложенные в соответствующих положениях, принципы управления карьерой, профессиональным продвижением работников и др. Принудительную мотивацию в долговременном плане регулируют различные правила внутреннего распорядка, штрафные системы, инструкции, регламенты, правила техники безопасности, приказы, постановления, распоряжения, обязательные для исполнения решения, другие нормативные акты.
Несомненным достоинством долговременной мотивации является то, что наличие ее в значительной мере снимает необходимость в осуществлении оперативной мотивации. Люди оказываются мотивированными организацией и самим ходом трудового процесса, а значит, там, где хорошо организована долговременная мотивация, практически нет необходимости в специальном осуществлении мер оперативной мотивации. Здесь, быть может, требуется лишь хорошее текущее информирование персонала о состоянии дел.
Наиболее эффективным методом мотивации по совокупности последствий для производства, личности и общества является, разумеется, прямая мотивация. Однако она предъявляет наиболее высокие требования к личности и навыкам руководителей, которые в большинстве своем не соответствуют современному их уровню. Отметим также, что в отношении не всех подчиненных и не во всех управленческих ситуациях прямая мотивация оказывается эффективной. Где-то более эффективно крупное материальное поощрение, а где-то, возможно, необходимо элементарное принуждение[34].
Наиболее неблагоприятные психологические, социальные, а часто и управленческие последствия имеет применение системы угроз и санкций.
Однако в родном отечестве принуждение в командно-административном варианте традиционно является ведущим способом мотивации труда. По- видимому, оно соответствует ментальности современного массового руководителя в России, а может быть, также и деловым качествам рядового работника, воспитанного принудительными методами предыдущими

24 поколениями отечественных родителей, педагогов и руководителей.
Стимулирование может давать совокупные результаты от высоких до очень низких в зависимости от того, в каких формах и в каких ситуациях оно используется. Тем не менее, сегодня это, безусловно, самый действенный метод обеспечения производственных результатов в нашей стране .
В настоящее время общепризнанно, что поведение, мысли, эмоции и намерения человека зависят не от объективной реальности, а от ее субъективной интерпретации на основе имеющихся у индивидуума установок. Поэтому необходимо понять, как люди воспринимают окружающий мир и как это влияет на их мотивацию. Трудовое поведение определяется прогнозом будущего, а прогноз будущего - интерпретацией имеющейся у работника информации на основе имеющихся установок.
Учитывая, что последние у каждого человека сугубо индивидуальны и формируются на основе прежнего жизненного опыта, ценностей и убеждений, понятны трудности практического применения . Согласно теории
А. Маслоу, основой мотивации являются потребности человека – от низших физиологических до высших потребностей в уважении, самоуважении, признании и самоактуализации. Работники ожидают, что их потребности будут удовлетворены при определенном трудовом поведении. Причем мотивация будет более сильной, если потребности субъективно воспринимаются как, крайне ценные и актуальные[19].
Традиционными методами воздействия на подчиненных являются принуждение и вознаграждение. Особое место занимает материальное стимулирование, носящее не только экономический, но и социально- психологический характер. Однако в настоящее время все сложнее эффективно использовать в трудовых отношениях принуждение и даже материальное вознаграждение. В этих условиях возрастает значение социально-психологических методов мотивации. Конечной целью их применения является изменение имеющихся или формирование новых установок человека и изменение трудового поведения работников.

25
Установка - это устойчивая предрасположенность к определенной оценке, схеме мышления и поведения, основанная на эмоциях, интенциях
(намерениях) и предшествующем поведении, способная, в свою очередь, влиять на познавательные процессы, эмоции, формирование интенций и будущее поведение.
Как известно, трудовое поведение людей определяется сложным взаимодействием внутренних (диспозиционных) и внешних (ситуационных) факторов. Причем действие последних часто недооценивается. Причины поведения человека ищут, как правило, в его личностных чертах, пренебрегая влиянием социальной ситуации. Однако именно ситуация и ее субъективная интерпретация являются наиболее важными факторами, определяющими поведение и эмоциональное состояние человека. Поэтому формирование оптимальной среды трудовой деятельности и соответствующего морально- психологического климата является важнейшей задачей руководителей учреждений[20] .
Элементы установочной системы человека (поведение, эмоции) оказывают постоянное влияние друг на друга.
Например, новое знание может привести к изменению поведения или эмоционального состояния человека. Вместе с тем установки представляют собой, как правило, достаточно стройную и упорядоченную систему.
Несоответствие их друг другу может привести к когнитивному диссонансу, проявляющемуся в психологическом дискомфорте и являющемуся важнейшим мотивирующим фактором мышления и поведения индивидуума.
Специалисты утверждают, что если вы хотите изменить трудовое поведение людей, то чем сильнее вы их принуждаете или поощряете, тем больше у вас шансов получить желаемый результат. Однако, если ваша конечная цель в том, чтобы у людей изменилась установка по отношению к труду, то чем меньше стимулов вам потребуется для мотивации работника, тем лучше. Чем слабее побудительные факторы, тем сильнее изменится личная установка в сторону соответствия поведению, на которое человек

26 согласился под влиянием этих факторов. Человек начинает думать, что решение он принял сам. Поэтому стимул должен быть достаточно сильным, чтобы оказать влияние на поведение, и довольно слабым, чтобы работники считали, что они свободны в выборе своего поведения[13].
Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.
Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач.
Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, работе по производству идентичных

27 деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных.
Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников[11].
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если

28 они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.
В случае, когда руководитель определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы.
Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работу с учетом своих наклонностей, отсюда - получение большого удовлетворения[16].
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению

29 монотонности процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.
Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.
Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть когда работники узнают только о недостатках своей работы.
Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать[21].
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что