Файл: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив.pdf

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
136 сотрудников, должна стать организационная единица внутри предприятия. Не менее важно сохранить сотрудников предприятия после обучения и практического освоения новых паттернов в производстве, инвестируя в их высокий уровень лояльности. Программы аттестации и поощрения, долгосрочные социальные программы, корпоративная культура меритократии, одновременные внутренняя конкуренция и горизонтальные связи сотрудничества – элементы этих ценностей высокотехнологичных отраслей, в некоторой степени, должны быть экстраполированы на промышленные предприятия.
Наконец, еще один фактор, необходимый для оценки готовности промышленного предприятия к началу цифровой трансформации – это уровень компетенций среднего и старшего менеджмента. Безнадежно даже планировать технологические и бизнес-контуры будущего, не имея единого понимания среди руководства в вопросах: «что принесет цифровая трансформация?» и «как осуществить ее в заданные сроки и бюджеты?».
Мировые лидеры промышленности выделили простой набор шагов для повышения профильных компетенций менеджмента и получения единого и глубокого понимания ценностей и рисков цифровизации:
1) проведение консалтингового проекта или обучения внешними экспертами;
2) создание ответственных структур – центров, комиссий, офисов – отвечающих как за инновации в компании, так и конкретно за цифровую трансформацию;
3) рассмотрение цифровой трансформации, как части стратегического развития, которое на операционном и тактическом уровне через соответствующие цели должно быть поддержано каждым старшим менеджером на предприятии.
Совокупность полученных статусов готовности \ неготовности промышленного предприятия к цифровой трансформации формирует значимую

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
137 часть модели его текущей деятельности – «AS-IS». Далее следует начинать моделирование перспективного развития, связанного с обновлением цепочки генерирования добавленной стоимости. Такая целевая модель «TO-BE» является следующим шагом в проведении цифровой трансформации и содержит в себе:
1) перспективные экономические показатели, к которым стремится промышленное предприятие;
2) модель бизнес- и производственных процессов, которые должны быть запущены и закреплены в практике;
3) методы, задачи, частные цели и план трансформации с учетом специфических и общих отраслевых рисков и факторов влияния.
Среди факторов влияния следует отметить необходимость помещения клиента в центр усилий промышленного предприятия и поддержку расширенного жизненного цикла продукции (а в идеале – как для единицы каждого товара, так и для продукта в целом).
В создании перспективных моделей очень полезна опора на методологии цифровой экономики. Именно так проходили цифровую трансформацию банки и финансовые организации: известные концепции «Банк 2.0 \ 3.0 \ 4.0», «Банк, как IT-компания», «Омни-канальное самообслуживание клиентов» и другие позволяли каждой организации видеть конечные ориентиры в цифровизации. В промышленности схожие концепции находятся в самом начале развития, например, «автономные роботизированные заводы Индустрии 4.0». Наиболее завершенная концепция в 2020 году (в технологической части) – это создание эталонных моделей объектов по отраслям промышленности: «цифровой завод»,
«цифровая буровая вышка», «цифровая логистическая цепочка». В настоящее время концепты таких моделей активно продвигаются, но развитие (а точнее стоимость) соответствующих технологий пока не позволяет считать такие концепты полностью оптимальными.
Пример уже реализованной трансформации в соответствии с эталонной моделью – это завод Mercedes-Benz
Factory 56 в Зиндельфингене [11], пожалуй, на сегодняшний день – это одно из

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
138 самых автономных и роботизированных производств, реализующее значительные конкурентные преимущества цифровизации.
Следующим этапом в подготовке цифровой трансформации промышленного предприятия является создание технологического контура, команд специалистов и баз применяемых знаний, реализующих утвержденную перспективную модель развития.
Технологический или производственный контур – это совокупность различных технологий, обеспечивающих производственную функцию – от планирования до запуска и анализа эффективности его эксплуатации. В контуре необходимо учесть информационные, производственные и управленческие технологии, позволяющие реализовать исследование, проектирование, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание, утилизацию промышленной продукции.
Безусловно, выбор интегрируемых технологий зависит от модели перспективного развития и тех целей, которые были выбраны на предыдущем этапе. Кроме того, в настоящее время уже накоплен первый опыт эффективности тех или иных технологий по отраслям и конкретным функциям производства. С другой стороны, такой контур является неотъемлемой частью модели «TO-BE», а его проектирование существенно осложнено фактами готовности \ неготовности производства предприятий и технологий друг к другу. Такое осложнение должно найти отражение в планировании итераций трансформации.
Следует привести неполный список наиболее успешно зарекомендовавших себя технологий и областей применения в промышленности
(таблица 5.4.1). Данные технологии, как правило, объединены в логические группы (кластеры) и формируют контур в цифровой трансформации. Как следует из таблицы, довольно часто использование определенной технологии означает необходимость освоения «соседних» инноваций. Это обусловлено уже существующим опытом внедрения технологий в промышленности и акцентом на экономическую выгоду от внедрения инноваций.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
139
Таблица 5.4.1 – Использование прикладных кластеров технологий
№ Технология
Применение и примеры проектов
1
Интернет вещей, включая цифровую логистику и IT- решения типа SCADA
Взаимодействие машин и механизмов между собою – системы учета электроэнергии в корпорации
«Россети»
Сбор данных о процессах и объектах - «Интер РАО –
Электрогенерация» - сбор и обработка данных с объектов электростанций
2
Специализированные мобильные программно- аппаратные комплексы
Сбор данных на объектах – мониторинг ремонтов и обслуживания на Смоленской АЭС;
3
Искусственный интеллект, включая нейронные сети, предиктивные и экспертные модели, компьютерное зрение и обучение ИИ
Анализ и обобщение данных - система анализа образцов авиатоплива в «Газпромнефть-Аэро»;
Экспертные и рекомендательные решения - сервис для ускорения работы стана горячей прокатки в
НЛМК;
4
Промышленные роботы
Производственные функции – производство сельхоз техники в компании «Промзапчасть»;
Вспомогательные функции – подача заготовок в производстве изделий из латуни в компании Брасско
(Оренбург);
Транспортные функции – транспортировка грузов внутри склада на Московском НПЗ;
5
Виртуализация процессов и объектов, включая «цифровые двойники»
Процессы проектирования и производства – симуляция геологических работ в добыче трудной нефти - Кибер ГРП 2.0 в Газпромнефти, симуляция краш-тестов автомобилей в «АвтоВАЗ»;
Прочие бизнес-процессы – «цифровой двойник» процессов оптимизации закупочной деятельности, управления внешней логистикой автотранспорта и управления мастер-данными в Северстали;
6
Обработка больших данных
Рекомендательные и экспертные решения - сервис рекомендаций по оптимальному расходу ферросплавов при производстве стали в НЛМК;
Приводимые примеры использования технологий в пилотных проектах цифровизации и регулярной эксплуатации относятся к технологическим лидерам отечественной промышленности
– это
Россети,
Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), Московский Нефтеперерабатывающий завод (МНПЗ), Северсталь и другие.
Формирование технологического контура цифровой трансформации на конкретном промышленном предприятии имеет набор ограничивающих факторов:

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
140
 готовность технологий на уровне устройств и программно- аппаратного обеспечения без серьезной модификации реализовывать цели трансформации;
 готовность сотрудников предприятия реализовывать цели трансформации с помощью данного технологического контура.
Безусловно, в ходе трансформации в виду высокой скорости изменений технологий и ожиданий от их внедрения могут вноситься значительные изменения и в состав производственного контура, однако, разделение на итерации в цифровизации позволяет сделать такие изменения более плавными и сопряженными с частными задачами и целями.
Не менее значимо на данном этапе сформировать команды специалистов, чьи усилия будут направлены на детализированное планирование и внедрение изменений. Компетенции и полномочия формального бизнес-юнита, отвечающего за всю трансформацию предприятия, могут оказаться недостаточны в сложных узловых моментах: интеграциях, технологической экспертизе и внедрении изменений непосредственно в цехах, географически распределенных производствах, удаленных объектах. Не менее важно управлять организационным сопротивлением на производстве: автоматизация, роботизация да и любые другие инновации всегда окружены страхами потери рабочих мест, зон ответственности в производстве и власти линейных менеджеров [12].
Не следует пренебрегать формированием баз применяемых знаний, уже начиная с данного этапа. Практика показывает, что цифровая трансформация растянута на годы и в больших компаниях неравномерно распределена по производствам и по времени. Накопление лучших практик и опыта взаимодействия с новыми технологиями, учет совершенных ошибок и анализ результатов должны фиксироваться в базах знаний [13]. Распределение опыта позволяет избегать повторной реализации типичных рисков, снижает

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
141 трудозатраты по внедрению изменений, позволяет быстрее масштабировать уже внедрённые инновации на другие рынки сбыта, продукты и т.п.
И наконец, последняя часть реализации данного процесса – это итерационный запуск элементов перспективной модели развития. Как было показано выше, практически каждое предприятие создает свой уникальный контур, связанный с особенностями географии и технологий производства, ожиданиями потребителей, конкурентным давлением и объемом запланированных трат по ключевым ресурсам.
Наиболее важную роль риск-менеджмент при цифровой трансформации играет именно на данном последнем этапе – непосредственном итерационном внедрении изменений. К типичным рискам относятся уже описанные ранее – финансовые (финансирование трансформации), изменения рынков (влияющие на стратегическое целеполагание), организационное сопротивление. Следует также выделить специфические риски, связанные с данным последним этапом:
1) верное нахождение порядка внедрения инноваций в расширенном жизненном цикле продукции;
2) сложная координация модернизированных элементов цепочек добавленной стоимости продукции в течение цифровой трансформации для избегания «бутылочного горлышка инноваций».
Оба риска тесно связаны со средой, в которой оперирует предприятие – почти каждый элемент в какой-то степени связан с внешними контрагентами, регуляторами, текущими клиентами. Наиболее правильным кажется следующий алгоритм планирования необходимого порядка внедрения:
1) в первую очередь внедрять инновации в области, где влияние внешних участников мало, а экономическая выгода максимальна в краткосрочной перспективе;
2) во вторую очередь внедрять элементы модели перспективного развития и соответствующие части технологического контура, которые

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
142 предсказывают наиболее высокую экономическую выгоду в среднесрочной перспективе;
3) в третью очередь изменять работу элементов, потенциально затрудняющих гармоничность цифровой трансформации, т.е. избавляться от
«бутылочных горлышек в инновациях».
Представленные этапы модернизации предприятия в рамках цифровой трансформации в виду масштабности изменений могут получить дополнительные элементы управления, заимствованные из практики высокотехнологичных компаний отраслей «новой» экономики, например из практики IT-компаний.
***
Таким образом, совокупность общих и специфических рисков сопровождает весь долгосрочный процесс цифровой трансформации.
Управление такими рисками должно быть частью общекорпоративной модели риск-менеджмента. Финансовые резервы, как один из методов реагирования на риски, остаются актуальными для управления рисками от этапа бизнес- планирования и соответствующего планирования бюджета трансформации до окончания внедрения и закрепления в практике масштабных изменений.
Игнорирование управления рисками наносит значительный урон предприятию: от стремительного снижения эффективности уже потраченных инвестиций до полной остановки трансформации.
Список использованной литературы
1.
Занковский А., Организационная психология, М.- Флинта, 2002.
2.
Пащенко Д.С. Как инженеры софтверных компаний воспринимают производственные изменения // Мир новой экономики, 2015. № 1. С. 74–82.
3.
Бухтин М.А. Методы управления стратегическими рисками //
Управление финансовыми рисками. — 2005. — No3. — С.12–26.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
143 4.
Комаров, Н.М., Пащенко, Д.С. Современная высокотехнологичная компания в IT-отрасли: краткий обзор // Вестник Евразийской науки, 2019 №4, https://esj.today/PDF/58SAVN419.pdf
5.
Ускорение процессов цифровизации российской промышленности на основе развития и эффективного использования инновационного человеческого капитала. // Коллективная монография / Под ред. Веселовского
М.Я., Измайловой М.А. – М.: Издательство «Научный консультант», 2020 – 225с.
6.
Солдатов В.В., Левиков Д.А., Пащенко Д.С. Управление проектами автоматизации предприятий // Приборы и системы. Управление, контроль, диагностика, 2008. № 4.
7.
Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании // Доступ: https://www.lobanov- logist.ru/library/all_articles/54831/
8.
Управление производственными изменениями в высокотехнологичной компании : монография / Д.С. Пащенко. — Казань : Бук,
2019. — 100 с.
9.
Маврина, И. Н. М12 Стратегический менеджмент : учебное пособие /
И. Н. Маврина. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – 132 с.
10.
D. Wheeler and M. Ulsh (2010). "Manufacturing Readiness Assessment for Fuel Cell Stacks and Systems for the Back-up Power and Material Handling
Equipment Emerging Markets - Technical Report NREL/TP-560-45406". United
States Department of Energy, National Renewable Energy Laboratory.
11.
Official opening of
Factory
56.
Official
Report.
URL: https://www.mercedes-benz.com/en/innovation/connected/official-opening-of- factory-56/
12.
Пискунов А.И. Вызовы, угрозы и ожидания цифровизации для промышленных предприятий // Организатор производства. 2019. №2.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
144 13.
Акаткин Ю.М., Ясиновская Е.Д. Цифровая трансформация государственного управления.
Датацентричность и семантическая интероперабельность /Препринт/ – М.: ДПК Пресс, 2018. – 48 с.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
145