Файл: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив.pdf

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
126
 в рамках бизнес-планирования определяются такие группы, чье экономическое или политическое положение на предприятии значительно меняется в ходе цифровой трансформации;
 в рамках информирования сотрудников о предстоящих изменениях собираются мнения линейных руководителей.
На том же этапе бизнес-планирования выявленные группы сотрудников, готовые к организационному сопротивлению изменениям, попадают в отдельную группу рисков с индивидуализированными планами по их смягчению.
В течение каждой итерации осуществляется мониторинг данных рисков по группам возможного сопротивления, пересматриваются резервы и оцениваются возможные негативные последствия. Риски, связанные с организационным сопротивлением и шире – «человеческим фактором» – наиболее управляемы с помощью финансовых резервов, которые, как было показано ранее, играют значительную роль в риск-менеджменте. Построение гибкой системы резервирования предполагает:
 регулярную актуализации оценки размера необходимых резервов по группам рисков;
 создание формализованного процесса вывода резервов из операционного бизнеса и \ или системы ликвидных финансовых активов;
 накопление \ пополнение резервов по результатам операционной деятельности ПП, проходящего цифровую трансформацию.
В данном случае управление резервами находится на стыке управления рисками в отдельных программах проектов и в финансовом управлении всей компанией.
Предложенный подход
(рисунок
5.2.2) предполагает консервативную иерархическую модель управления, свойственную промышленным предприятиям.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
127
5.3. Ключевые элементы организации цифровой трансформации на
промышленном предприятии
Следует рассмотреть место управления рисками в типичном алгоритме цифровой трансформации на промышленном предприятии. Очевидно, что в оценке перспектив бизнес-развития всегда стоит соотнесение целей и перспективных выгод с соответствующими затратами и рисками. Данное соотнесение разумно выполнять в виде полноценного планирования изменений на тактическом и стратегических уровнях. Такое планирование, как часть соответственно стратегического и тактического менеджмента, имеет набор ключевых аспектов, нуждающихся в осмыслении при подготовке и принятии управленческих решений.
Стратегия – это, по сути, расширенный бизнес-план компании, опирающийся на разнообразные модели ее текущей и перспективной работы.
Тем не менее, он не является самой начальной точкой в управлении развитием, а скорее документирует необходимые шаги и ресурсы для воплощения миссии и видения компании. На рисунке 5.3.1 представлена типичная 4-х уровневая структура корпоративного управления: от миссии компании к реализации операционного управления. На рисунке 5.3.1 дано также видение места стратегии и долгосрочного бизнес-планирования в такой структуре. С одной стороны это уровень каскадирования с уровня миссии и ценностей компании, с другой стороны – практическая реализация стратегии лежит на тактическом и операционных уровнях и подкрепляется различными моделями: финансовой, рисковой, долгосрочной оценкой стоимости компании и т.п.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
128
Миссия
компании
Видение
(цели, задачи,
место на рынке, ценности)
Стратегическое управление
(включая долгосрочное бизнес-планирование)
Тактическое управление
Финансовая
модель
компании
Модель
управления
корпоративными
рисками
Модель
оценки
стоимости
компании
Операционное управление
Модель
взаимодействия
с клиентами
Рисунок 5.3.1 – Структура современного корпоративного управления
Таким образом, модель управления рисками на уровне всей компании является существенным элементом корпоративного управления. Риск- менеджмент в цифровизации промышленного предприятия является составной частью такой модели.
Если рассматривать такую цифровую трансформацию как наиболее эффективный (при этом высокозатратный) метод реализации долгосрочных планов и получения уникальных конкурентных преимуществ, то следует выделить ее ключевые элементы:
1) метод \ алгоритм организации трансформации;
1) экономические параметры и модель возврата инвестиций;
2) рисковая модель.
Методы организации трансформации подразумевают выбор формы проведения основных изменений, итерационность, подбор методов анализа промежуточных и конечных результатов. Типичный алгоритм проведения цифровой трансформации представлен на рисунке 5.3.2.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
129
Определение
стратегической
трансформации, как
метода достижения
бизнес-целей
Начало
процесса
Корпоративная
стратегия
Изучение
бизнеса AS-IS
Планирование,
анализ, оценка
ресурсов
Внедрение
итерации в цикле
Модель рисков
трансформации
Создание команд
управления
Определение
количества и
состава итераций
Анализ
трансформации и
уточнение планов и
итераций
Анализ
результатов
Корректировки
планов
Цикл итерации
трансформации компании
Трансформация
завершена \
прервана
Стратегическое
целеполагание
Рисунок 5.3.2 – Типичный алгоритм проведения цифровой трансформации
промышленного предприятия
Безусловно принимая необходимость стратегического бизнес- планирования, как первоначальной фазы формулирования целей и критериев успешности, следует кратко рассмотреть следующие практические этапы трансформации промышленного предприятия. Проведение масштабных изменений на промышленном предприятии в рамках цифровой трансформации упрощенно можно разделить на четыре этапа:
1.
Оценка готовности предприятия к трансформации по категориям: финансы, технологии, человеческий капитал, компетенции менеджмента.
2.
Моделирование перспективного развития, связанного с обновлением цепочки генерирования добавленной стоимости в условиях клиентоцентричности, расширенного жизненного цикла продукции и принятия решений на базе достоверных данных.
3.
Создание технологического контура, команд специалистов и баз применяемых знаний, реализующих перспективную модель развития.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
130 4.
Итерационный запуск элементов перспективной модели развития: по продуктам, по географическим локациям, по элементам цепочек формирования добавленной стоимости.
Расчеты параметров и модели возврата инвестиций позволяют корректно судить об экономической целесообразности как самой трансформации, так и стратегического бизнес-плана который она реализует. Критически важным представляется определение и управление бюджетом, оценка влияния бизнес- изменений на прибыль и стоимость компании, корректировка методов проведения трансформации на основе анализа получаемых результатов. И наоборот, отказ от расчетов и прогнозов приводит к явному набору неэффективностей: от рванного ритма трансформации, связанного с
«кусочностью» финансирования, и выполнению неоптимального деления трансформации на итерации к снижению успешности промежуточных стадий, потери мотивации к завершению трансформации, запаздыванию в развитии бизнеса и адаптации к меняющимся внешним условиям. В основе такого экономического анализа лежат следующие параметры (таблица 5.3.1):

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
131
Таблица 5.3.1 – Параметры экономического анализа трансформации
№
Параметр
Определение и комментарии
1 Количество итераций при проведении стратегической трансформации
Целое число от 2 до 5. Планирование более 5 итераций кажется слишком неточным - факторы неопределенности вносят слишком много искажений
2 Бюджет и продолжительность итерации
Продолжительность каждой итерации - 2-6 месяцев в зависимости от величины ПП. Бюджет каждой итерации включает в себя набор составляющих в следующих строках таблицы с п.2.1 и 2.4 2.1 Прямые издержки
(Капитальные инвестиции в трансформацию)
Издержки на организацию трансформации, включающие в себя: фонд оплаты труда специалистов, косвенные затраты, вложения в основные средства и другие капитальные затраты
2.2 Недополученная прибыль
Прибыль предприятия, которая была не получена вследствие планирования, организации и проведения трансформации. Обычно она связана со снижением продуктивности определенных бизнес-функций в течение трансформации и отказа компании от части центров получения прибыли (рынков сбыта, офисов, продуктов)
2.3 Колебание стоимости компании в первые итерации начинающейся трансформации
В высокой степени данный параметр зависит от метода определения стоимости компании: 1) рыночная стоимость акций, 2) оценка внешним оценщиком в том числе путем сравнения с конкурентами 3) оценка по финансовым показателям с использованием дисконтирования
2.4 Повышение (снижение) прибыли компании (дохода, затрат) после каждой итерации трансформации
Данный показатель в начале планирования носит прогнозный характер, однако. По завершению каждой итерации он может быть вычислен практически и сравнен с прогнозом.
Модель возврата инвестиций строится на основе данных показателей путем сравнения долгосрочного тренда изменения стоимости компании (в том числе, с учетом дисконтирования) с совокупностью значений параметров трансформации, описанных в таблице 5.3.1. Именно подтверждаемая модель возврата инвестиций позволяет судить об экономической целесообразности продолжения трансформации, отказа от нее или наоборот – необходимости увеличения инвестиций в нее.
Практическая реализация стратегической трансформации (а не только ее планирование, анализ и оценка затрат и рисков) – это сложнейший вопрос современного стратегического менеджмента [9]. Она требует глубокого анализа

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
132 на всех уровнях деятельности, сочетания процессных и проектных подходов, существенных инвестиций, знаний и готовности топ-менеджеров и собственников предприятия. Наиболее логичным вариантом является разработка дорожной карты стратегической трансформации, которая включает в себя не только процессы целеполагания, но и выбора методов внедрения изменений, мониторинга прогресса и оценки их экономической эффективности. По умолчанию такая дорожная карта состоит из набора этапов, представленных на рисунке 5.3.2. Следует отметить, что масштаб бизнеса и отрасль накладывают существенные условия на подготовку и реализацию такой дорожной карты.
Рисковая модель также является ключевым элементом в организации цифровой трансформации. Данный элемент подразумевает, как значительную подготовительную работу (идентификацию и ранжирование рисков), так и постоянный мониторинг вероятностей реализации рисков и применение соответствующих планов управления (смягчающего, аварийного). Не менее важно отметить, что даже при создании максимально гибкой системы управления финансовыми резервами для управления рисками часть средств ПП вследствие их привлечения в риск-менеджмент находятся не в самом эффективном типе управления. Как было описано ранее, управление рисками в цифровой трансформации должно стать частью общекорпоративной рисковой модели.
5.4. Типичный алгоритм проведения цифровизации промышленного
предприятия
Не смотря на запоздалое начало цифровой трансформации в российской промышленности и возможности бенчмаркинга этого процесса, в том числе с использованием внешнего консалтинга и опыта уже завершенных проектов мировых корпораций, динамика внедрения отдельных технологий в российской промышленности противоречива. Рынок российских поставщиков IT-решений из концепции «Индустрии 4.0» для промышленности довольно скуден, и

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
133 подавляющее большинство российских решений зависимо от аппаратного обеспечения, производимого за рубежом.
Развитие отечественных решений в области Интернета вещей и робототехники находится на начальном уровне, хотя в 2019 году в России был зафиксирован существенный рост производителей промышленных и сервисных роботов. Вместе с этим доля импортных составляющих и текущие технические ограничения не позволяют российским промышленным предприятиям перейти к целевой задаче цифровой трансформации: адаптации эталонных моделей цифровых объектов под свои условия. К таким эталонным моделям относятся модели производств «Индустрии 4.0»: цифровой сталелитейный цех, цифровая шахта, цифровой карьер, цифровая буровая вышка и т.д. Осмысление этих моделей и практические проекты по их построению с учетом текущих условий
(финансовых, методологических, коммерческих) требуют существенного изменения части привычных представлений о модернизации промышленности из XX века.
На рисунке 5.3.2 представлен типичный алгоритм цифровой трансформации, условно включающий в себя после бизнес-планирования и целеполагания четыре значимых этапа:
1) оценка готовности предприятия к трансформации;
2) моделирование перспективного развития ПП;
3) создание технологического контура, реализующего модель перспективного развития;
4) итерационный запуск элементов перспективной модели развития на практике.
Оценка готовности предприятия к цифровой трансформации имеет как минимум четыре категории: финансы, технологии, человеческий капитал, компетенции менеджмента.
Определение финансовой готовности промышленного предприятия к трансформации неотрывно связано с бюджетированием цифровой

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
134 трансформации. Рассмотрим несколько подходов к данному процессу, среди которых:
 постатейное бюджетирование на базе стратегии развития предприятия с разделением на итерации и привязкой к достижению целей в формате SMART;
 бюджетирование по уровням функционирования и даже отдельным функциям предприятия, модернизируемым в процессе цифровой трансформации
[5];
 бюджетирование по элементам цепочки создания добавленной стоимости с расчетом возврата инвестиций в каждом элементе.
Какой бы алгоритм не применялся при оценке финансовой готовности промышленного предприятия к трансформации, ключевое правило – следующее: недопустим разрыв в инвестировании внутри этапов или итераций трансформации. Таким образом, инициаторы цифровой трансформации должны быть уверены, что необходимые финансовые потоки будут скоординированы и не остановят соответствующие проекты.
Технологическая готовность предприятия к трансформации имеет несколько аспектов – готовность самой компании к применению технологий, возможность адаптации инновационных технологий к применению в конкретных условиях предприятия, место программного и аппаратного обеспечения трансформации в общем IT-ландшафте.
Традиционной, но мало востребованной в России концепцией оценки готовности предприятия к цифровой трансформации является MRL-метод
(Manufacturing Readiness Levels, MRL) [10]. Данная методика позволяет в простой градации классифицировать предприятия по уровням готовности производства и его процессов к внедрению и использованию новых технологий.
Впервые широкой публике она была представлена министерством обороны
США в 2005 году.

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
135
Всего выделяются десять уровней готовности производства от MRL1 до
MRL10, подробнее о данных уровнях:

MRL1 – определение базовой производственной концепции и контура технологических инноваций;

MRL2 – проектирование производственных линий;

MRL3 – верификация производственной концепции;

MRL4 – запуск производственного процесса в лабораторных условиях;

MRL5 – воспроизводство некоторых элементов производственного процесса в естественных условиях;

MRL6 – создание прототипов систем и подсистем;

MRL7 – подготовка к опытной эксплуатации – производство систем, подсистем или их компонентов в условиях, приближенных к реальным;

MRL8 – испытание пилотной производственной линии;

MRL9 – запуск опытного мелкосерийного производства;

MRL10 – создание отлаженной системы производства.
Данный метод позволяет структурировать внедрение технологий в рамках цифровой трансформации на промышленном предприятии и создать план, имеющий набор четких и последовательных этапов с прозрачными условиями завершения каждого из них. В предлагаемом алгоритме цифровой трансформации ПП метод MRL позволяет выбрать последовательность практического внедрения технологического контура.
Следующей категорией в оценке готовности промышленного предприятия к цифровой трансформации является потенциал развития человеческого капитала. Понимая необходимость повышения квалификации рабочих и линейных руководителей, а также интеллектуальные и даже культурные вызовы, связанные с организацией высокотехнологичных производств, существенным индикатором в такой оценке является исследование возможностей массового обучения сотрудников. Центром новых компетенций, распространяемых среди