Файл: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 593
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
118 статьи расходов. Прежде всего, это построение сложной системы ликвидности резервов, вводимых «в бой» по формализованному процессу.
Обобщающим элементом в управлении исполнением риск-менеджмента, бюджетирования и, в целом, процесса цифровой трансформации, как масштабного изменения, является метод потоков денежных средств [6]. Для рисков – это универсальный способ использования резервов при реализации негативных последствий. Для осуществления трансформации – метод корректировки бюджетов и смещения тактических акцентов в какой-либо итерации цифровой трансформации. Метод потоков денежных средств позволяет представить процесс цифровой трансформации, как еще одну совокупность подсистем: управляющей и управляемой (рисунок 5.2.1).
Промышленное предприятие (ПП) управляется его менеджментом с помощью бюджетирования и постоянного мониторинга эффективности затрачиваемых средств. В рамках итераций цифровой трансформации это позволяет построить
«гибкое» управление процессом на базе анализа достигаемых промежуточных результатов. У данного метода есть определенные ограничения, присущие компаниям из «новой» экономики, однако, для промышленных предприятий метод корректен.
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
119
Менеджмент компании
Предприятие
Ресурсы
Достижение целей
Оценка эффективности
затрачиваемых средств
Распределение
бюджета
Влияние факторов
неопределенности
Влияние факторов
неопределенности
Рисунок 5.2.1 – Управление изменениями на предприятии, как системой
управления денежными потоками с обратной связью
Более того, управление корректировками бюджета цифровой трансформации, финансовыми резервами по рискам и общей инвестиционной стратегией может быть также реализовано с помощью данного метода.
Рассмотрим практические подходы к верхнеуровневому риск- менеджменту и управлению соответствующими финансовыми резервами при проведении цифровой трансформации на ПП. При этом полученные статьи бюджета и финансовые резервы должны стать составной частью модели управления денежными потоками при осуществлении программ проектов цифровизации.
Управление рисками в течение создания бизнес-плана продолжается их детальной идентификацией, классификацией и оценкой приоритетов. В качестве результирующего документа следует предложить реестр рисков, содержащий, как правило:
1. Группу и название риска.
2. Приоритет.
3. Оценку ущерба при реализации риска (как правило, цифру или функцию от времени).
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
120
Группирование рисков возможно выполнить по различным объединяющим признакам: объект ущерба, характер риска и даже этап проекта, когда он станет наиболее актуальным. В случае программ проектов цифровой трансформации могут быть предложены следующие группы:
1. Возможность выполнения бизнес-стратегии.
2. Финансовые и экономические риски.
3. Технологические риски.
4. Риски команд управления изменениями.
5. Риски организационного сопротивления.
В зависимости от отрасли и деталей цифровой трансформации также возможно выделение регуляторных, экологических, социальных рисков.
Следующий шаг – это определение приоритетов и ранжирование рисков внутри группы. Очевидно, что чем выше вероятность реализации риска и сопутствующий потенциальный ущерб, тем выше данный риск в ранжировании.
Определение потенциального ущерба возможно выполнить в виде простого произведения вероятности реализации риска (в процентах) на размер ущерба бизнесу (максимального, ожидаемого, минимального при управлении риском).
В более сложных моделях риск-менеджмента ущерб может быть определен в виде функции от времени, такой подход показывает ежедневные потери при игнорировании наступившего риска.
Далее реестр рисков должен быть дополнен соответствующими элементами управления:
планом реагирования (смягчения);
аварийным планом;
резервами.
Для каждого риска необходимо формализовать план реагирования на риск – набор организационных мер по уменьшению потенциального ущерба и \ или вероятности реализации риска.
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
121
Для рисков с высоким приоритетом также необходимо разработать и подготовить к выполнению аварийные планы – управляющие воздействия, направленные на минимизацию реального ущерба бизнесу после реализации риска. В случае цифровой трансформации с ее значительными инвестициями для таких рисков должны быть предусмотрены резервы – денежные средства в ликвидной форме, которые будут тратиться в течение реализации аварийного плана на поддержку заданного темпа (график, команды, усилия) цифровизации предприятия.
Особенное место в данном реестре рисков занимают риски, чья реализация напрямую затрудняет или вовсе останавливает цифровую трансформацию, не позволяя реализовать сам стратегический бизнес-план развития ПП. Данный раздел следует создавать первым, не уклоняясь от подбора адекватных планов реагирования и смягчения негативных последствий в случае реализации риска.
Характер таких рисков напрямую зависит от выбранного метода стратегического планирования и типа планирования [7]:
метод RDS (Resource Driving Strategy) – стратегия, основанная на ресурсах, в которой цели, задачи и финансовые ограничения напрямую связаны с собственными ресурсами и известными (плановыми) источниками финансирования. Чаще всего в такой стратегии предполагается концентрация усилий на росте суммы активов предприятия;
метод CDS (Condition Driving Strategy) – стратегия, базирующаяся на рыночных инструментах и предполагающая детальный анализ и учет внешних условий для бизнеса. Достижение роста суммы активов предприятия сочетается с необходимостью роста рентабельности бизнеса и развитием современных источников дохода – комиссий с разнообразных услуг;
метод ADS (Ambition Driving Strategy) – стратегия, движимая амбициями, которые реализуются крупными проектами без ограничений ресурсов и с использованием динамического и оптимистичного планирования источников финансирования. Сильной стороной метода является непрерывно
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
122 проходящий процесс управления изменениями, оперативно реагирующий на изменения внешних и внутренних условий.
В таблице 5.2.1 приведены типы стратегий и рисков, соответствующие им.
Таблица 5.2.1 – Типичные риски, мешающие реализации стратегии
по типам
№ Тип стратегии
Типичные риски, мешающие реализации стратегии
1
Метод RDS
Негибкость в управлении трансформацией
Низкий темп проведения трансформации
Динамическое отставание от конкурентов
2
Метод CDS
Размытость фокуса цифровой трансформации
Ошибки в определении порядка итераций (и приоритетов) цифровой трансформации
3
Метод ADS
Истощение финансирования без завершения трансформации
Низкий уровень компетенций менеджмента в управлении изменениями и проектами
Вне зависимости от метода при планировании цифровой трансформации
«сверху-вниз» также следует указать на типичные риски:
низкий уровень экспертизы в определении сроков и объема задач по подразделениям;
неоправданная экономия затрат на ключевых участках цифровой трансформации;
создание формальных контрольных показателей, не раскрывающих суть успешной трансформации производственных и технологических процессов.
Следующий шаг в риск-менеджменте при цифровой трансформации – это осуществление мониторинга и контроллинга. Наиболее удобной формой для этого является синхронизация управления актуальными рисками по программам проектов, позволяющая одновременно управлять наиболее принципиальными рисками цифровой трансформации. В данном подходе сохраняется баланс между централизованным управлением резервами и распределенными сценариями
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
123 реализации планов реагирования (смягчения) и аварийных планов по группам и даже отдельным рискам.
Следует отметить, что переход от бизнес-планирования и целеполагания к практическому внедрению изменений в виде программ проектов необходима повторная идентификация и приоритизация рисков по технологическим направлениям
(элементам технологического контура, реализующего перспективную бизнес-модель ПП). Каждая программа проектов получает собственный реестр рисков (частично наследованный из общего реестра, созданного на этапе планирования).
Такой риск-менеджмент в цифровой трансформации удобно построить на базе иерархической модели связанных списков различного уровня операционной актуальности. Общие черты данной модели представлены на рисунке 5.2.2.
Активные риски проекта №1
Активные риски проекта №2
Активные риски проекта №3
Активные риски: мониторинг и управление
Риск-менеджмент на уровне команды
управления трансформацией
Риск-менеджмент на уровне программ
проектов и отдельных проектов
Общий реестр рисков цифровой трансформации
Общий реестр рисков проекта №1
Общий реестр рисков проекта №2
Общий реестр рисков проекта №3
Общие резервы
Активные резервы
Высш
ий пр
иори
тет
Высший
приори
тет
Вы
сш
ий п
рио
рит
ет
Рисунок 5.2.2 – Модель операционно-тактического риск-менеджмента
Наиболее разрушительные и актуальные риски для итерации трансформации находятся в смешанном управлении: реализация планов смягчения и аварийных планов лежит в совместной зоне ответственности для команды управления цифровой трансформацией и руководителей отдельных
Цифровая трансформация промышленных предприятий
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 17
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
124 проектов (программ проектов). Распределение финансовых резервов по таким рискам проводится централизовано.
Актуальные риски с меньшим приоритетом находятся в раздельном управлении: общими корпоративными рисками занимается специализированное подразделение, отвечающее на ПП за цифровую трансформацию, а частными проектными рисками занимаются соответствующие руководители проектов.
На стратегическом уровне риски еще больше превращаются в новые конкурентные возможности для ПП. Модель стратегического риск-менеджмента в цифровой трансформации – это управление досягаемостью горизонта технологического развития. Есть несколько ключевых трендов, очевидных из примеров программ проектов в России и в Мире:
удешевление программно-аппаратного обеспечения цифровых технологий;
появление специализации рынка «интеллектуальных» услуг в цифровой трансформации: по отраслям, масштабах объектов трансформации, особенностям трансформации (например, приоритетное использование отечественных технологий);
давление окружающей бизнес-среды – новые технологические стандарты у конкурентов и партнеров, рост ожиданий потребителей.
Безусловно, отраслевые тенденции и расширение технологических возможностей должно на стратегическом уровне оказывать влияние не только на планирование, но и на активное проведение цифровизации. Итерационность проведения цифровой трансформации позволяет учитывать это влияние более плавно и взвешено, сочетать с анализом достигаемых промежуточных результатов. Ключевым моментом является взаимосвязь влияния данных тенденций и соответствующих изменений в планах цифровой трансформации
(возможно уже на следующие итерации) с финансовым обеспечением процесса и созданием необходимых финансовых резервов.
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
125
Модель влияния факторов внешней среды на цифровую трансформацию с точки зрения стратегического риск-менеджмента представлена на рисунке 5.2.3
Изменения в цифровой трансформации, вносимые в
следующие итерации
Давление
конкурентной
среды
Отраслевые
тенденции
Изменения в
ожиданиях
потребителей
Расширение
технологических
возможностей
Система ликвидных финансовых резервов
Система ликвидных финансовых активов
Анализ рисков и новых возможностей
Цифровая
Трансформация
ПП
Выгоды
стратегического риск-
менеджмента
Рисунок 5.2.3 – Влияние стратегического риск-менеджмента на цифровую
трансформацию ПП
Не менее важно принять во внимание роль внутренних факторов в проведении цифровой трансформации. Значительная часть специфических рисков масштабных изменений связана с организационным сопротивлением, игнорирование которого приводит к снижению мотивации сотрудников, саботажу изменений, падению продуктивности и даже оттоку самых талантливых сотрудников. Безусловно, для отраслей промышленности данные риски выражены менее ярко, чем для многих отраслей «новой» экономики [8], однако, следует дать несколько общих рекомендаций по учету внутренних факторов при цифровизации.
Наиболее точной практикой риск-менеджмента является выделение групп сотрудников, чьи интересы могут быть ущемлены изменениями, сопровождающими цифровизацию. Идентификация таких групп идет одновременно «снизу-вверх» и «сверху-вниз»: