Файл: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 588
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
211
1.
GBU (Good – желательные; Bed – нежелательные; Ugly – вредные).
При этом сценарии рассматриваются в отношении возможных вариантов развития событий.
2.
BAER – при этом приеме определяются уровни изменений (низкий, средний, высокий) в различных сферах – политики, экономике, технологии и т.д.
В [1] предлагается следующий алгоритм разработки сценариев долгосрочного развития коммерческой структуры:
1 этап: формулировка цели, определение ключевых параметров. На этом этапе устанавливаются границы и определяются фокусы сценариев долгосрочного развития на планируемый горизонт.
2 этап: определение ключевых факторов внешне среды. На этом этапе устанавливаются факторы внешней среды, которые будут существенно влиять на стратегическое развитие организации.
3 этап: построение альтернативных сценариев. При этом с использованием вышеописанных методов выстраиваются альтернативные сценарии развития предприятия с учетом возможных изменений в экономике, политике, социальной и технологической сферах.
4 этап: анализ и наполнение сценариев. Здесь, полученные на предыдущем этапе сценарии, оформляются в возможные логически оправданные стратегии развития организации.
5 этап: установление факторов успешности. На данном этапе определяются факторы успешности реализации той или иной стратегии.
6 этап: выбор наиболее оптимальной стратегии развития. На последнем этапе составляется оптимальная стратегия предприятия с учетом выбранного фактора успешности.
Таким образом, обобщая вышесказанное можно утверждать, что использование сценарного метода для построения корпоративного форсайта позволяет предприятию, во-первых, значительно уменьшить неопределенность в своем развитии. Во-вторых, получить представление о том, как нужно будет
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
212 поступать, если развитие событий пойдет по тому или иному сценарию. В итоге коммерческая организация выстраивает логически обоснованную долгосрочную стратегию устойчивого развития.
В целом последовательность корпоративного форсайта может быть представлена в виде следующей схемы:
1.
Построение макроэкономических тенденций, которые с заданной вероятностью будут формировать варианты будущего в данной отрасли, в данном регионе.
2.
Установление стратегических целей развития коммерческой структуры.
3.
Формирование альтернативных сценариев корпоративного форсайта.
4.
Оценка способности и готовности организации к реализации каждого сценария развития.
5.
Построение корпоративного форсайт-проекта на основе выбранных сценариев и с учетом потенциала организации.
6.
Осуществление мониторинга и контроля реализации основных намеченных мероприятий, внесение необходимых изменений.
Как мы видим, создание корпоративного форсайт-проекта начинается с построения макроэкономических трендов, которые с определенной очевидностью будут определять будущее состояние отрасли и региона в отношении как минимум четырех основных сфер: экономики, политики, социума и технологии. В результате этого этапа будет получен перечень основных событий (в том числе появления инноваций), которые можно ожидать в исследуемой долгосрочной перспективе.
На втором этапе устанавливаются стратегические цели развития организации. При этом должно учитываться текущее состояние основных бизнес-процессов, структуры и системы управления предприятием.
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
213
В результате этого этапа кроме стратегических целей определяются возможные способы их достижения на долгосрочную перспективу.
На третьем этапе формируются альтернативные сценарии, которые должны учитывать текущее состояние факторов внешней среды предприятия, а также выявленные тренды микро- и макроэкономического развития.
Рекомендуется, в результате этого этапа, выбрать один основной (базовый) сценарий и как минимум два – три сценария, учитывающих наиболее оптимистическое и наиболее пессимистическое развитие событий.
На четвертом этапе производится анализ потенциала организации и на его основе оценка способности и готовности предприятия к реализации каждого из выделенных сценариев. Результатом данного этапа должна быть оценка готовности и способности организации к реализации каждого из выбранных сценариев развития.
На следующем этапе осуществляется окончательное построение корпоративной стратегии, направленной на обеспечение устойчивого развития коммерческой компании в долгосрочной перспективе.
Последний, шестой этап должен предусматривать разработку процедур мониторинга и контроля реализации основных мероприятий проекта, а также должен предусматривать возможность внесения необходимых изменений в случае возникновения заранее предусмотренных критических ситуаций.
Список использованной литературы
1.
Дудин, М.Н.
Инновационный форсайт как инструмент конкурентоспособного развития предпринимательских структур: Монография/
Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сафин Ф.М., Егорушкин П.А. – М.: Издательский
Дом «Наука», 2013. - 216с.
2.
Епифанова, Н.Ш.
От форсайт-исследований к форсайт- организациям. «Актуальные проблемы экономики и права», 2011. №4. – с.143- 147.
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
214 3.
Золотарева, М.Е. Применение форсайт-проектов в формировании стратегии инновационного развития высокотехнологичных компаний. «Мир».
(Модернизация. Инновации. Развитие). 2016. – т.7. №4. – с.108-114.
4.
Колюжнова, Н.Я. Сущность, содержание и методология форсайта: проблемы адаптации к уровню региона. Сборник «Форсайт как инновационный инструмент формирования конкурентоспособности страны и региона в условиях глобализации. Материалы Первой Всероссийской Интернет – конференции».
Иркутск, изд-во ИГУ, 2007. – с.7-22.
5.
Коршунов, Г.П. Форсайт-исследования – методология активного прогнозирования. «Социология». – 2013. - №4. – с.115-122.
6.
Крюков, С.В. Форсайт: от прогноза к формированию будущего.
«Современная экономическая теория». – 2010. – т.8, №3, ч.2. – с.7-17.
7.
Терешина, Н.П., Третьяк, В.П., Метелкин, П.В. Форсайт-технологии:
Учебное пособие, - М.: РУТ (МИИТ), 2019. – 179 с.
8.
Ланских, А.Н. Форсайт как новая методика управления развитием высшей школы
WWW.https://cyberleninka.ru
9.
Третьяк, В.П.
Организационное обеспечение применения технологии форсайта.
WWW.https://cyberleninka.ru
10.
Шелюбская, Н.В. Практика форсайта в странах Западной Европы.
WWW.https://cyberleninka.ru
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
215
Глава 9. Особенности формирования стратегии развития
коммерческой деятельности (на примере космической отрасли)
9.1. Влияние коммерческой деятельности транснациональных корпораций
на эволюцию концепции стратегического развития
Во второй половине XX века в условиях международного разделения труда и обострившейся конкуренции важным элементом многих экономик становятся крупные транснациональные компании – корпорации. Большинство ученых считают, что их возникновение обусловлено бурным развитием промышленности и научно-техническим прогрессом, а также потребностью в концентрации капитала. В своих работах Мильнер Б.З. пишет, что именно в этот период произошло разделение на собственников и управленцев, при этом уже в
XXI веке процессы корпоратизации приняли новые формы вследствие того, что выгоднее становилась интеграция, выраженная в слиянии и поглощении, нежели конкурентная борьба [13, с. 69 – 78].
В настоящее время в теориях корпоративного стратегического планирования выделяют условия для активного развития промышленной интеграции вследствие снижения издержек, увеличения масштабов производства, ослабления конкуренции и четкого распределения ресурсов, при этом перечисленное выше становится возможным при реализации главной цели
– достижения синергетического эффекта с помощью объединения усилий.
Очевидно, что к плюсам данного процесса можно также отнести возможность выхода на новые рынки сбыта из-за диверсификации производства вследствие четкого распределения выпускаемой продукции и её объёмов. В данном случае можно утверждать, что крупные корпорации большинства стран мира осуществляют свою деятельность, находясь на IV или V этапе интеграционных процессов, что требует разработки конкурентоспособной стратегии развития
(таблица 9.1.1) [10].
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
216
Таблица 9.1.1 – Основные этапы интеграционных процессов коммерческой
деятельности [19]
Этапы
Стадия
Характеристика
Этап I
Разделение труда
между отдельными компаниями;
внутри одного предприятия;
активное участие принимают ТНК.
Этап II
Кооперация труда
Этап III
Экономическое сотрудничество
отношения между предприятиями разных стран;
долгосрочные хозяйственные связи;
снижение издержек;
усовершенствование производства;
увеличение производительности и эффективности труда;
улучшение качества продукции.
Этап IV
Экономическая интеграция
деятельность ТНК;
вертикальная интеграция (охват всей цепочки производства);
горизонтальная интеграция (охват отрасли);
круговая интеграция (объединения предприятий разных отраслей);
интеграция предприятий, производящие товары субституты.
Этап V
Глобализация мировой экономики
выход за пределы внутреннего рынка;
удовлетворение спроса;
стирание границ производства;
субъект глобализации – ТНК.
В основе современной международной стратегии развития транснациональных корпораций лежат идеи, которые появились в результате эволюции крупных компаний под воздействием внешней экономической среды.
В таблице 9.1.2 рассмотрено влияние корпоративной истории на подходы в области стратегического планирования, которые возникли вследствие определенных проблем в разные периоды времени. Примерно в 1950 – 1960 года корпорации стали слишком большими и сложными с позиции управляемости, поэтому была разработана стратегия дивизионализации или децентрализации, суть которой заключалась в передаче некоторых полномочий дочерним компаниям. Сложность данного подхода состояла в определении оптимального уровня децентрализации, что породило фундаментальный вопрос о процессах контролирования бизнес-единиц [9].
1 ... 7 8 9 10 11 12 13 14 ... 17
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
217
Таблица 9.1.2 – Эволюция стратегии развития транснациональной
корпорации [5]
Период
Стратегические
проблемы
Стратегические
концепции
Корпоративные
стратегии
1950 – 1960 гг.
Централизованное управление
(контроль)
Передача полномочий
Дивизионализация
1960 – 1970 гг.
Сохранение роста
Увеличение управленческих навыков в совокупности с синергетическим подходом
Диверсификация
1970 – 1980 гг.
Управление разнообразием
Портфельный подход к планированию
Сбалансированный портфель
1980 – 1990 гг.
Плохие показатели эффективности диверсификации
(разрушение стоимости)
Акционерная стоимость
Реструктуризация
Начало 1990-
ых гг.
Агрессивное поглощение
Развитие компетенций и логики, преимущества родства
Объединенные портфели,
Сокращение
Конец 1990-ых
гг.
Глобализация
Глобальное присутствие (экономия от масштаба)
Мегаслияния
2000-ые годы
Знание
Выявление и сохранение скрытых знаний
Управление знаниями
В начале 1960-х годов актуальной становится стратегия диверсификации, поскольку многие рынки, на которых работали корпорации, достигли стадии зрелости. Для того чтобы снизить риски компании стали активно расширять свои сферы деятельности с помощью поглощения других фирм и достижения синергетического эффекта, однако в рыночных условиях такая тенденция привела к увеличению цены приобретаемых компаний и одновременно сократила возможности для создания дополнительной стоимости. В результате в
1970 – 1980 годах стратегической проблемой стало управление широко диверсифицированным бизнесом в условиях рецессии многих экономик, возрастания конкурентного давления и ускорения технологического прогресса, поэтому во многих корпорациях стали применять портфельный подход к
Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
218 планированию деятельности, суть которого заключалась в нахождении баланса в управлении продуктовым ассортиментом (таблица 9.1.2) [1].
Несмотря на все усилия в области разработки оптимальных стратегий, в начале 1980-х годов применение концепции диверсификации привело к сильному снижению показателей эффективности и разрушению общей стоимости крупной компании. Проанализировав положения многих корпораций, ученые пришли к выводу, что успешнее и выгоднее фокусироваться на одном ключевом бизнесе, стараясь разрабатывать инновационные продукты и услуги в данной сфере деятельности. В результате актуальной стала тенденция к реструктуризации. Однако в начале 1990-х годов произошла интеграция двух концепций – на первый план вышел основной бизнес, который осуществляли корпорации в одной конкретной отрасли, но при этом диверсификация была нацелена на совместное использование ресурсов и приобретение конкурентных преимуществ – ключевых компетенций. Поскольку развитие крупных фирм происходило в рамках определенной отрасли национальной экономики, в условиях глобализации возникли новые риски, связанные с увеличением конкуренции со стороны транснациональных компаний. Поэтому в конце 1990- х годов начали происходить огромные по масштабам сделки слияния и поглощения. Однако в условиях стремительных технологических изменений, которые стали активно происходить в начале 2000-ых годов, многие корпорации приняли стратегию управления знаниями и внедрения инноваций (таблица 9.1.2)
[10; 14; 23].
В современных условиях реализация долгосрочных целей предприятия является системой организационных и экономических мер, которые в совокупности принято считать стратегий развития бизнеса. Другими словами, это главное направление деятельности любой компании, в рамках которого необходимо обеспечивать согласование целей, видеть возможности и учитывать интересы персонала. При этом в стратегии развития необходимо принимать во внимание не только внутренние базисные процессы, но и эффекты от влияния