Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации(Сущность мотивации персонала ее виды).pdf

Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и, тем самым, снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации.

Продолжением дефицитной концепции мотивации является программная концепция. Ее базой выступало преимущественное развитие отраслей тяжелой промышленности. На предприятиях тяжелой промышленности и особенно в машиностроении были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Еще в большей степени программный подход к мотивации проявлялся в отраслях оборонной промышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составлявшие в совокупности специальные системы мотивации, были еще более значительными, чем в гражданской тяжелой промышленности. [25, С. 617]

Положения ментальной концепции мотивации были сформированы в XIX веке.

Наиболее развитая форма этой концепции наблюдается в Японии, Южной Кореи, Тайване и некоторых других странах Востока.

Основными признаками ментальной концепции мотивации являются:

• приоритетность национальной формы отношений в трудовой сфере, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (условия пожизненного найма в Японии);
• сохранение основных ролевых позиций, обусловленных устоями и обычаями, которые сложились в социальной жизни конкретных стран (принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания);
• необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (морально-психологическим);
• ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;
• наличие сложной системы оплаты труда, которая включает различного рода параметры, часто непосредственно не оказывающие влияние на его результативность (трудовой стаж);
• наличие значительной дифференциации в оплате труда различных групп персонала.

К этой концепции по своей сущности близка патриархальная концепция мотивации. Однако в этой концепции каждый стимул и мотив идентифицируется с определенным лицом или подразделением организации. Возрастает роль морально-психологических стимулов, которые непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных.

Этот подход к мотивации особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение, во многих развитых странах. [20, С. 67]

Все названные выше концепции мотивации имеют одну особенность: они ориентированы, главным образом, на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала.

Корпоративная концепция мотивации позволяет преодолеть недостатки вышеупомянутых концепций и в наибольшей степени отвечает современным требованиям развивающейся экономики, что является актуальным для российских предприятий. [7, С. 80]

В ее основе лежит корпоративная культура, выступающая в качестве эффективного инструмента управления мотивацией персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают большое влияние на результаты работы персонала. В этой связи одним из основных факторов успешной деятельности организации является приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры.

Эффективная реализация корпоративной концепции мотивации персонала зависит от трех факторов:

• наличия сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности, нормы работы и поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей сотрудников и стратегии организации;
• твердого намерения руководства действовать в соответствии с установленными корпоративными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;
• проявления постоянной заботы о сотрудниках организации. [12, С. 841]

Концепция мотивации человеческих ресурсов является разновидностью, продолжением предыдущей концепции, ее развитием. В странах с развитым социальным партнерством системы мотивации постоянно ориентируются на большие вложения в человека в целях развития его способностей, повышения качества жизни, снятия антагонистических противоречий между работодателем и персоналом. Данная концепция ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей.

Основными признаками системы мотивации человеческих ресурсов, базирующейся на корпоративной концепции являются следующие:

• • Развитие всех способностей человека как социального субъекта, т.е. тех способностей, которые необходимы для высокой активности и соответственно продуктивности человека в различных социально-экономических и производственных условиях. Профессиональное развитие необходимо для повышения квалификации, переподготовки, обогащения труда. При этом важно помнить следующее положение - сначала необходимо профессиональное развитие, а уж в качестве следствия - повышение зарплаты и другие материальные стимулы. Это составляет содержание готовности персонала ответить на соответствующий стимул адекватными, требуемыми этим стимулом результатами.
  • Стабилизация персонала. Так как развитие требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, то стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которое решается, в первую очередь, посредством различного рода стимулов, среди которых не последнее место занимают морально- психологические и материально-социальные стимулы.
  • Формирование у персонала предпринимательской активности. С этой целью формируется система мотивации, специально ориентирующая, поощряющая самостоятельность не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и организационного поведения на каждом рабочем месте путем введения децентрализации и автономии с сопутствующими им дублированием работ, отсутствием стабильных приоритетов, запаздывающей координации, внутрифирменной конкуренцией. [15, С. 69]

В рамках данной концепции мотивации нашли развитие и активное применение такие современные методы мотивации как:

• бонусирование - выплата дополнительного вознаграждения (бонусов) за достижение поставленных целей;
• грейдирование персонала - это присвоение сотрудникам определенной профессии конкретного ранга или степени в зависимости от его умений и квалификации;
• карьерный коучинг - это технология планирования дальнейшей карьеры и реализация карьерного потенциала человека;
• тимбилдин - формирование коллектива, командообразование объединением активного корпоративного отдыха и игры в целях формирования командного духа и освоения навыков, позволяющих легко решать поставленные задачи в коллективе. [17, С. 107]

Описанными выше признаками не исчерпываются возможности концепции мотивации человеческих ресурсов. Их значительно больше, но приведенные здесь дают достаточно четкое представление о направленности этой концепции, о ее наиболее существенных и определяющих чертах.

Основной целью разработки и практического применения комплексных систем мотивации труда является возможность внедрения новых принципов управления персоналом.

В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

• привлечение персонала в организацию;
• сохранение работников в организации;
• стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом . [21, С. 238]

Комплексная система мотивации персонала предполагает собой ряд действий по созданию и поддержанию мотивирующей рабочей среды, т.е. организацию таких условий для работы, которые максимально будут способствовать трудовой мотивации работников.

Материальная мотивация - установление, повышение или понижение оклада; применение системы надбавок и доплат; установление и регулирование переменной части заработной платы (премии, комиссионные и пр.).

Основными задачами материальной мотивации работников являются:

• привлечение высококвалифицированного персонала;
• сохранение (закрепление) работников в организации;
• стимулирование желаемого производственного поведения;
• контроль издержек на рабочую силу и др. [24, С. 98]

Нематериальная мотивация - вознаграждение за заслуги, имеющее как денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, добровольное медицинское страхование, обучение работников за счет средств компании, программы дополнительного пенсионного обеспечения, организация питания за счет компании и др.), так и вознаграждение, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, вручение грамот, дипломов, поздравление с днем рождения и иные), вовлечение работников в принятие решений, предоставление отдельным работникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества, работа на дому и др.) и пр.

Основная задача, решаемая с помощью нематериальной мотивации, должна заключаться в повышении лояльности и заинтересованности работников в компании .

Средства материальной и нематериальной мотивации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Средства мотивации

Учитывая специфику организации в ее системе мотивации присутствуют те или иные блоки.

Система мотивации должна быть понятна не только разработчикам, включая руководителя, но что самое главное - сотрудникам, на которых она направлена.

Система мотивации эффективна, когда у сотрудников предприятия отмечается высокая степень мотивирования, признаки которой представлены в таблице 4

Таблица 4

Признаки высокой степени мотивации персонала

Руководитель должен решать, какие методы и инструменты применять при управлении персоналом. При этом важно соблюдать принципы мотивации.

Принцип экономности, который значит, что выгоды от системы мотивации должны превышать затраты на ее создание. Так, если предложить ежемесячно или даже еженедельно заполнять отчеты о проделанной работе, рассчитывать агрегированные показатели по направлениям деятельности, то эти операции могут занять больше времени, чем само выполнение этой работы. Если же по результатам этих расчетов сотруднику заплатить, к примеру, 10% от месячного оклада, это вызовет недовольство. Он скорее предпочтет отказаться от премии и не делать работу по составлению отчетности. Таким образом, соблюдается баланс, основанный на здравом смысле при разработке системы мотивации персонала. [26, С. 108]