Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях. Формирование и развитие организационной культуры на примере гостевого комплекса «Иртыш»..pdf

Образ фирмы у потребителей появляется в их сознании в различных контактах с организацией, от общения с сотрудниками до знакомства с самой продукцией [3, с.8].

Шайн Э. также рассматривал структуру организационной культуры и выделил три основных уровня:

1. Поверхностный – представляет собой знакомство с организацией и ее культурой, продукцией и услугами, которые оказывает организация, формальный язык общения, лозунги, помещения и т.д.
2. Внутренний – более глубокое познание организации, подвергаются изучению ценности и верования, насколько они отражаются в символах и языке и т.д. В основном все заканчивается на этом уровне, так как следующий является весьма сложным и проблемным в изучении.
3. Глубинный –он включает в себя основные предположения, трудно осознаваемые даже сотрудниками организации. Они помогаем воспринимать правильно атрибуты, характеризующие организационную культуру [20, с. 124]

Целью любой организации является привлечение и удержание клиентов. Для этого компания стремится добиться единообразия во внешнем виде, в стиле общения работников контактной зоны и т.д. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру

1.3 Источники формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, проходит несколько шагов своего развития. Выделяют следующие основные этапы формирования эффективной организационной культуры. Основные этапы формирования эффективной организационной культуры показаны на рисунке 1.

Целенаправленное изменение организационной культуры позволяет:

• эффективней использовать трудовые ресурсы организации для того, что реализовать ее стратегии;
• увеличить управляемость компании;
• повысить сплоченность команды;
• использовать как стратегию мотивации, который позволит направить сотрудников на достижение целей организации.

Развитие культуры напрямую связанно с внешним окружением организации: деловая среда и примеры национальной культуры [11, с. 182-183].

В процессе развития корпоративной культуры предприятие разрабатывает цели, задачи и сферу деятельности по направлениям внешней адаптации и внутренней интеграции.

Рис. 1. Этапы формирования эффективной организационной культуры

Рассмотрим базовые принципы развития организационной культуры, представленные на рисунке 2.

Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации заключается в том, что культура должна проявлять не только отношения между членами производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о предназначении данной системы, а также о целях, характере продукции и рынках, на которых организация имеет стратегические преимущества [4, с. 128].

Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании обозначает, что процессу формирования культуры должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые должны быть приемлемы и желаемы для данной организации.

Принцип историчности означает, что корпоративная культура формируется в течение длинного периода. Процесс формирования может занять год и более, что определяет характер экономической системы и используемый стиль руководства.

Рис. 2. Процесс создания организационной культуры предприятия

Принцип отрицания силового воздействия запрещает навязывать "слабой" культуре, свойственной какой-либо экономической системе, "сильную" (либо наоборот) или искусственно исправлять ее. Ее эффективность зависит от конкретных условий ситуации [4, с.129 - 130].

Принцип комплексности оценки говорит о том, что оценка степени и характера воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна опираться на комплексный подход. Он предусматривает способы прямого воздействия культуры на эффективность фирмы и множества опосредованных способов влияния [4, с. 130].

Формирование организационной культуры проходит в несколько этапов: диагностика, создание проекта организационной культуры, внедрение этого проекта. Рассмотрим вкратце каждый из них:

1. Диагностика – представляет собой анализ внешней и внутренней среды организации, построение дерева целей. Главной целью этого этапа является выявление специфики деятельности организации, целей, идей, подразделений, их задач и функций. Результат этапа диагностики заключается в формировании условий и рамок создания организационной культуры.
2. Создание проекта организационной культуры – осмысление каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями и задачами предприятия. Можно использовать метод экстраполяции, т.е. метод успешных компаний. Это позволит сблизить коллектив и выработать ценности и идеалы для сотрудников.
3. Внедрение проекта организационной культуры – данный этап позволяет решить две задачи – социализация персонала и преодоление сопротивлений к изменениям. Социализация персонала помогает сотрудникам поближе ознакомиться с принципами организационной культуры и воплотить их в реальность [13, с.299 - 300].

Данные принципы являются основой плана реализации организационной культуры Ее отсутствие или слабость неблаготворно сказываются на результативности деятельности предприятия. Управление организационной культурой значит ее формирование, поддержание и своевременное изменение.

ГЛАВА 2. Применение организационной культуры на российских предприятиях

2.1. Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы малого предприятия

Исследования организационной культуры предприятия обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Сконцентрировав внимание на одном из недостатков организационной культуры, возможно, появятся изменения в отношениях коллектива и экономических показателях предприятия на некоторый момент времени. После чего потребуется новая диагностика и новые организационные решения.

Моделирование, как другой вариант изучения организационной культуры, позволит предвидеть и изменить проблемные ситуации. В этом случае управление развитием предприятия будет сводиться к профилактике ее возникновения.

На первоначальном этапе стратегии моделирования выделяют ключевые процессы, которые играют важную роль в явлении на данном временном и пространственном масштабе. Затем строится более упрощенная модель явления, где учитываются меньшее количество факторов. Так происходит до тех пор, пока не возникает наиболее простая модель. Как такая модель изучена и понята, то удается перейти на более высокий уровень. Следовательно, цепью моделирования сложных систем является построение иерархии простых моделей и соединение их в единую структуру.

Для исследования организационной культуры малого предприятия наиболее практичным является алгоритм моделирования социальных систем. Он предполагает некую упорядоченность действий :

1. определение задачи моделирования;
2. построение структурной модели;
3. выбор существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.

Целью моделирования является описание организационной культуры как среды, где функционируют социальные, экономические, организационные элементы деятельности предприятия малого бизнеса. К необходимым элементам функционирования организационной культуры как среды относятся:

стимулирование работы как средство воздействия среды на отдельные элементы организационной культуры;

удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;

ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;

информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем среды организационной культуры;

взаимоотношения с начальством, что характеризует организацию иерархии на предприятии;

осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.

Удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом, результатом взаимодействия относятся к субъективным критериям организационной культуры. А в качестве объективных критериев выступают:

взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;

количество достигнутых целей в сравнении с запланированными (количественная оценка - по проценту достижений, качественная оценка - по достижениям приоритетных целей).

Для получения численного значения уровня развития организационной культуры по каждому из обследуемых предприятий проведен расчет средней по каждому из семи показателей.

В качестве обследования взяли 17 предприятий малого бизнеса с численностью сотрудников от 12 до 43, а общее число опрошенных составило 428 человек. Объекты исследования занимаются в сфере торговли и оказания услуг от 8 до 12 лет, и работает много лет с относительно постоянным штатом.

Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, так как за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых взаимоотношений и связей. Результаты обработки опроса показали достаточность позиций анкеты для описания организационной культуры малого предприятия.

Большинство опрошенных сотрудников 42, 5% работают "около 5 лет"; стаж "2-3 года" имеют 28, 4%; "более 5 лет" - 16% и только 12% работают "первый год". Из методик по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа работающих. Следовательно, предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.

Стимул работы на своем предприятии меняется в зависимости от стажа: неплохой коллектив, нормальные условия работы, устраиваемая заработная плата или ненахождение другой работы. Но чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Анализируя мнение о коллективе, то на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается и работники ориентируются на него только после трех лет работы. В зависимости от стажа процент ориентации на организационную структуру опрошенных работников составляет:

около года – 31 %;

2-3 года – 68 %;

около 5 лет – 77 %;

более 5 лет – 86 %.

При более подробном рассмотрении стимулов работы, можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение − 54%; важность выполняемой работы - 23%; высокое доверие руководителя - 10%; возможность проявлять свои способности - 8%; мнение коллектива - 5%. Специалистам со стажем работы присущи социальные потребности, а молодым сотрудникам - материальные. В результате этих ответов следует то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Но доминирующим мотивом все-таки является материальное вознаграждение.

На предприятиях малого бизнеса также существует неиспользованный мотивационный ресурс, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшения производительности труда - больше платить сотрудникам. Но изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.

Лояльность к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Сотрудники предприятий на вопрос "является ли ваша работа интересной?" 70,4% ответили "да" и 19,6% - нет. Стремится ли фирма создать высокое качество жизни для работников считают только 11,7%; а ощущают постоянное внимание к себе как к человеку - 17,6% .

Социально-психологический климат на предприятиях малого бизнеса оценивает стиль управления своего руководителя, который может быть, как демократический, так и либеральный и директивный. При этом директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Работник же идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если образуют единое цели организации и его собственные, если он гордится самим фактором работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.