Эффективность профессиональной деятельности заключается, в первую очередь, в стремлении и достижении трудящимся цели, и соответственно решение сопутствующих задачи противодействие условиям, которые мешают этой цели достичь[14].

Однако, ряд ученых, анализируя влияние личностных особенностей на эффективность профессиональной деятельности в системе «человек - человек», показывают в своих исследованиях, что существуют большое разнообразие требований, необходимых для эффективной деятельности. Так, поведение работника и особенность его психологических действий определяет ряд личностных особенностей, в который входят, например, установки, желания, система потернистей, модели поведения и т.п. [1, c.248].

Можно согласиться с вышеприведёнными утверждениями, потому что они взаимно дополняются, тем самым облегчая понимание эффективности профессиональной деятельности.

Следовательно, логичным будет вывод, что эффективность профессиональной деятельности обуславливается разнообразными аспектами. Кроме всего, обязательно нужно подчеркнуть, какие навыки способствуют профессиональной успешности современного руководителя, что способствует закреплению его статуса в группе, потому что это представляет особую значимость для данного исследования.

Можно условно выделить четыре составляющие профессиональной эффективности современного руководителя: управленческая компетенция, профессиональная компетентность, лидерская компетенция и индивидуально-психологические особенности.

Управленческая компетентность - личное или деловое качество, навык , модель поведения , владение которым помогает успешно решать определенную управленческую задачу и добиваться высоких результатов. Отсутствие той или иной управленческой компетенции у человека снижает его компетентность в управленческой сфере.

Профессиональная компетентность - это личная способность руководителя решать определенный класс профессиональных задач. Например:

Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;

Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;

Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;

Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.

Лидерские компетенции представляют собой знания и навыки, позволяющие управленцу предвидеть будущие ситуации, вырабатывать цели, видение и мотивировать персонал.

Таким образом, лидерством можно назвать важнейшим компонентом успешного руководства. В традиционном понимании, лидер это в первую очередь стратег, который может сгенерировать четкий план дальнейшей деятельности и работать над воплощением этого плана. Правда, важно отметить, что только этим роль лидера не ограничивается. Главной задачей лидера назовем своеобразное воплощение стимула - умение вдохновить группу собственной идеей и задать правильно направление действий.

Статус личности индивида, который правильно управляет и своим внутренним миром, и способен влиять на корпоративный дух компании, несомненно, будет высоким среди группы. Лидировать - значит быть эмоционально сильнее, устойчивее, эмоционально внимательнее и, в конечном счете, вести эмоциональное состояние других людей за собой.

Эмоциональные лидеры отличаются не только профессиональным мастерством и проницательностью, но и умением налаживать контакты с людьми: вдохновлять, воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Успех лидера больше обусловлен эмоциями, чем специальными знаниями.

Четвертая составляющая - элемент структуры успешности современного руководителя, который можно обозначить как фактор, обусловливающий лидерскую и управленческую компетенцию - индивидуально-психологические особенности. К последним относятся личностные способности, самооценка, тип мышления, ключевые ценности, темперамент, характер и установки.

В рамках эмоционального интеллекта можно выделить следующие составляющие:

личная компетентность, определяющая то, как человек «управляет» собой: осознание самого себя, способность управлять собой, заинтересованность;

социальная компетентность:сочувствие, социальные навыки [9, c.19].

В соответствии с этими фактами, можно представить выделенные компетенции в виде сравнения (Табл.1).
Таблица 1. Сравнительный изучение составляющих эмоционального интеллекта и эффективной профессиональной деятельности руководителя


Проанализировав все данные из таблицы 1, можно увидеть некоторую закономерность парного притяжения компетенции, что позволяет судить о высокой корреляции между эмоциональным интеллектом и критериями профессиональной эффективности менеджеров. Характеристики эффективного руководителя были выедены Джозефом Кенджеми и Казимиром Ковальски, которые опирались на результаты проведенного ими исследования, которое было направлено на выявление свойств поведения ста работающих топ менеджеров [5].

Для того чтобы раскрыть понятие «успешности руководителя» обратимся к ныне популярной в мировых консалтинговых компаниях теории Майкла Ломбардо и Роберта Айхингера. Изучая данные тестирования реальных людей из реальных компаний в 45 странах мира в течение более 30 лет и сопоставляя эти данные с темпом продвижения этих людей по карьерной лестнице, увеличением их дохода, эксперты подтвердили формулировки пяти нижеприведенных качеств потенциально успешного лидера:

Сообразительность: гибкость и быстрота мышления, системный подход, проницательность, критический взгляд, умение находить решения для сложных проблем.

Коммуникабельность: знание себя, понимание других, стремление к постоянному развитию, способность сохранять хладнокровие и работоспособность в условиях давления и стресса, управление конфликтами, умение восстанавливаться после неудач.

Открытость к переменам: готовность принять новые идеи и умение внедрять новые подходы, управлять изменениями.

Результативность: способность добиваться результата в любых обстоятельствах, уверенность в себе, гибкость, энергичность, умение воодушевлять других, превосходить ожидания и показывать лучший результат.

Самосознание: понимание своих сильных сторон и разумное их использование, внимание к обратной связи, умение извлекать из неё уроки, умение учиться у других.

Все вышеизложенное отражает объективную сложность оценки профессионализма и прогноза эффективной деятельности руководителя, отмечаемую многими экспертами. Тем не менее, на основании прямых и косвенных признаков можно выделять основные причинно-следственные отношения («факторы»), так или иначе определяющие успешность деятельности руководителя в конкретной управленческой структуре.

Проблема эффективности руководителя имеет две составляющие:

личная, индивидуальная успешность руководителя как субъекта управленческой деятельности (его управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал, профессионально важные качества);

эффективность руководителя в конкретной управленческой структуре, на конкретном рабочем месте (т.е., в совокупности конкретных обстоятельств деятельности).

Американские психологи выявили, что личностные характеристики имеют большее значение для успешного руководства, чем когнитивные способности, установки или демографические характеристики. Чем лучше человек осознает скрытые причины своих поступков и эмоциональных реакций, тем более он свободен в выборе желаемых для него способов поведения. Именно такой человек успешно решает самые разнообразные проблемы, связанные как с областью личных отношений, так и с вопросами бизнеса [2, c.100].

Эмпирических исследований взаимосвязи между уровнем развития эмоционального интеллекта и эффективностью деятельности руководителя в отечественной литературе очень мало, однако есть зарубежные исследования, свидетельствующие о наличии тесной взаимосвязи между этими двумя феноменами.

Например, аналитики компании TalentSmart, проводящие исследования в области лидерства с применением варианта методики 360°, обнаружили интересную взаимосвязь. В своем исследовании они изучили данные обратной связи 716 руководителей из самых разных компаний и отраслей - от больниц и церковных общин до банков и казино. Около 70% лидеров (руководителей) получивших от коллег, непосредственных подчиненных и вышестоящих руководителей высокий балл EQ, также числились среди первых в области эффективного принятия решений. И наоборот: те, кто, по мнению окружающих, не умеет владеть собственными эмоциями, не умеют принимать решения [6, c.84].

В другом исследовании профессиональных компетенций в более чем 200 компаниях и организациях по всему миру показано, что примерно 1/3 разницы в производительности труда специалистов обусловлена техническими знаниями и «обычным» интеллектом (IQ), в то время как 2/3 связаны с эмоциональным интеллектом. В работе топ-менеджеров разница в эффективности более чем на 4/5 зависит от эмоциональной компетентности [2, c.101].

Чтобы изучить ту роль, которую играет эмоциональный интеллект в деятельности руководителя, обратимся к выполняемым менеджерами функциям.

Грамотные менеджеры управляют группу(командой) как единой системой, и разделяет рабочую жизнь группы на два часть - достижение цели (плюс решение попутных задач) и взаимоотношение. Таким образом за менеджером закреплена ответственность по этим двум уровня деятельности, и представляют собой направление команды на выполнение цели и поддержка приемлемой эмоциональной атмосферы.

В настоящее время распространенной является практика, когда руководитель недооценивает сферу коллективных отношений. В таком случае руководитель действует по принципу «цель оправдывает средства», акцентируя внимание сотрудников на лозунге «незаменимых у нас нет».

Для такого стиля управления характерно взаимодействие с сотрудниками исключительно на уровне анализа проблем и задач. При этом потребности, эмоции и чувства сотрудников игнорируются, либо целенаправленно, как помеха в работе, либо в силу неумения понимать эмоции, чувства, потребности и компетентно с ними работать.

В результате организация несет значительные потери: снижается уровень мотивации сотрудников, портятся взаимоотношения в коллективе, страдает отношение к самому руководителю, возрастает текучесть кадров.

Научные исследования 60-х годов ХХ века (Блейк, Моутон), а также более современные, датируемые 90-ми годами (Басс) показывают, что в во многих случаях самым эффективным стилем управления является стиль, именуемый как «командный менеджмент». При таком стиле поставленные текущие цели и задачи должны хорошо балансировать с оптимальной психологической атмосфере, основанной на взаимовыручке и общей установке группы на эффективную совместную деятельность и создание партнёрских взаимоотношений [12].

Как уже отмечалось, одна из зон ответственности лидера - отношения и климат в коллективе, понимание индивидуальных возможностей и особенностей мотивации сотрудников. Возможность услышать и понять мотивы, потребности и ценности сотрудников дает руководителю составляющая эмоционального интеллекта - эмпатия.

Одна из тенденций последних лет, наблюдаемых в управлении, попытка отказаться от функции мотивации и полностью передать ее в отдел персонала. Такая позиция руководителя обычно аргументируется следующим образом: «...мотивируют деньги, а сотрудник получает зарплату». Вообще любая система вознаграждения - не более чем механизм возврата долгов сотруднику, который проделал определенную работу.

Таким образом, эффективная система вознаграждения воспринимается сотрудниками не более чем справедливая оплата уже затраченных ими усилий. Это хороший повод продолжать работать в данной конкретной компании, но это не повод стремиться к экстраординарным результатам. При этом менеджер должен также применять не материальные методы мотивации, для увеличения эффективности работы сотрудника.

При каждом случае получение данных об эффективности сотрудника, будь это аттестация, проведение центра оценки и др., важным аспектом является работа с результатами оценки. Менеджер должен быть в состоянии по полученным данным дать обратную связь своим сотрудникам, уметь отвечать и реагировать на неудовлетворённость результатами, не готовность их принять, обиду со сторону сотрудника.

Для того, чтобы эффективно работать с подобными эмоциями важно обладать навыками саморегуляции, иначе есть опасность вступить в ненужную конфронтацию. Если руководителю удается сохранить самообладание и доброжелательное отношение, следующий шаг - распознать, что именно чувствует, в связи с оценкой сотрудник, каковы его потребности в данный момент.

Помогая проговорить эмоции (например, «Вы рассержены, так как считаете оценку несправедливой, да?») руководитель, тем самым, может снизить интенсивность переживаемого состояния. И только после того, как сотрудник чувствует, что его понимают, есть смысл переходить к аргументации. В противном случае доводы останутся неуслышанными.

Если сотрудник согласен с результатами низкой оценки, он может нуждаться в некоторой поддержке. Понять эмоции подчиненного и поддержать его руководителю также поможет эмпатия. Обратная связь со стороны руководителя, который обладает высокой компетенцией по распознаванию и управлению эмоциями дает возможность сотруднику правильно принять данные порезультатом оценки, и позволяет создать атмосферу заинтересованности и мотивации для дальнейшего развития. Значимость такого эффекта трудно переоценить [11, c.128].

Очень значимым условием результативной работы по разрешения конфликта - отклонение от неконструктивного конфликта и стремление достичь сотрудничества, вместо удовлетворения интересов только одной из сторон, либо части интересов обоих. Ключевые задачи, которые имеют место при разрешении конфликта:

Снизить степень негативных эмоций у субъектов конфликта.

Оказать содействие в понимании субъектами предмета конфликта и интересов противоположных сторон, и только после формировании полной картины конфликта преступить к его разрешению.

Такая работа требует от участников конфликта и менеджера развитого чувства эмпатии, умения распознавать и управлять своими и чужими эмоциями, способности аргументированно вести спрос. По ходу работы важно сохранять нейтральную позицию и гармоничное внутреннее состояние (саморегуляция), которое зависит от уровня самопонимания.

Ресурс эмоционального интеллекта применим и при выполнении разнообразных других задач, таких, как прием на работу и адаптация нового сотрудника, проведение совещаний и групповых обсуждений, ведение переговоров, проведение дисциплинарного интервью. В любой ситуации, где есть необходимость эффективно взаимодействовать с другим человеком.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что на достижения успеха (социального либо профессионального) влияет в большей степени не когнитивные способности, а умение распоряжаться своими эмоциями, понимать их, хорошо распознавать эмоции других людей, то есть иметь развитый ЭИ.

Эмоциональный интеллект - это восприятие человеком мира, людей, событий, а также его реакция на окружающих, которая, также оказывает влияние на результативности деятельности. Иначе говоря, ЭИ преставляет собой способность понимать и управлять своими эмоциями так, чтобы добиться цели.

От эмоционального интеллекта зависит эффективность руководителя; навыки, благодаря которым деловое общение становится более результативным и приносит удовольствие; особое отношение к себе и к другим. Таким образом, эмоциональный интеллект - это мощный ресурс в руках руководителя, и, что более важно, это залог личной эффективности, внутренней гармонии и качества жизни.

Чаще всего слова «лидер» и «руководитель» употребляются как синонимы, и рассматриваются в общей связке. Таким образом, получается что само понятие лидерства изучается весьма обобщенно, умозрительно, без какой-либо исследовательской базы. Исследовав источники в рамках данной работы, можно сделать вывод, что достаточно часто лидерству приписываются слишком широкие функции и значение. Современная корпоративная культура даже поощряет развитие лидерских качеств у всех сотрудников. Опираясь на классические подходы, можно сказать, что процессы лидерства изучаются только с помощью социометрической методики, которая на деле позволяет определить общегруппового эмоционального и делового лидера, возможно даст представление о некоторых частных лидерах, выделяющихся в неформальных группировках.

Однако, в реальности всё обстоит иначе: в различных организациях встречаются гораздо более разнообразные варианты лидерства, каждый из которых оказывает влияние на других членов группы.

На практике встречается ряд лидеров, статус которых проявляется не только в совместной трудовой деятельности, но и в неформальном общении членов группы и связано с наличием у одного из них определенного познавательного интереса или склонности к какой-либо стороне или сфере жизни общества. Такой человек приносит в группу свой интерес и ту информацию, которой он владеет в данной сфере, и тем самым расширяет общий кругозор и сферу интересов своих товарищей.

Таким образом, руководителю организации необходимо учитывать присутствие в компании не только ярко выраженных лидеров, но и частных лидеров в том числе, это приведет к умелому осуществлению определенного взаимодействия с ними для достижения целей организации и группы.
Литература
1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.

. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.

. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c.

. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184 c.

. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.

. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224

---

Смотрите также файлы

• Конспект урока по истории в 5 классе по теме Древнейший Рим.docx

• Создание простых форм.doc

• Законами отличительные знаки государства Российская Федерация.ppt

• Контрольная работа по математике во 2 классе Вариант Реши задачу.docx

• Современная конкуренция 2016. Том 10. 5 (59)Отраслевые рынки.pdf