Файл: Министерство образования и науки российской федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования ЮжноУральский государственный университет (национальный исследовательский университет).pdf

76
Таблица 3.18 SWOT – анализ ПАО «Ростелеком»
В
нутр ен няя с ре да
Сильные стороны
Слабые стороны
Широкий спектр предоставляемых услуг
Низкие среднеотраслевые показатели те- лекоммуникационного рынка
Узнаваемый бренд
Широкий территориальный охват предо- ставляемых услуг
Текучесть кадров, отсутствие высокой за- интересованности персонала в развитии корпоративных ценностей компании, низ- кая мотивация
Международное сотрудничество, сотрудни- чество с участниками инновационной эко- системы РФ
Развитие ключевых продуктов современно- го телекоммуникационного рынка: (Облач- ные технологии, индустриальный интернет вещей (IIoT), эволюция коммуникаций в
В2С, укрепление лидерских позиций в сег- менте В2В, развитие продуктов В2О, пере- ход к модели управления сетью SDB&NFV)
Слабый уровень менеджмента
Среднее качество оказываемых услуг
В
нутр ен няя с ре да
Возможности
Угрозы
Наличие государственной поддержки в те- лекоммуникационной отрасли
Неблагоприятная геополитическая и мак- роэкономическая ситуация
Участие в государственных заказах
Модернизация системы клиентского обслу- живания
Высокая конкуренция по ряду сегментов в отрасли
Повышение производительности труда
Инновационное развитие компании, разви- тие новых технологий:

в области транспортных и мульти- сервисных сетей и информационно - вычис- лительной инфраструктуры;

разработка и внедрение новых про- дуктов и сервисов: облачные технологии в модели SaaS, PaaS, LaaS
Изменение законодательной базы в теле- коммуникационной отрасли
Неблагоприятные демографические изме- нения

77
В целях устойчивого развития ПАО «Ростелеком» необходимо предпринять программу реструктуризации организации путем избавления от непрофильных активов и развития ключевых приоритетов, направленных на оптимизации соб- ственной структуры, которая улучшает качества обслуживания и сервисов, а так- же развития маркетинговой активности, введение новых дополнительных серви- сов для клиента.
3.4 Стратегия развития ПАО «Ростелеком»
Сохранение и усиление позиций на рынке, необходимость опережения конку- рентов в адаптации к происходящим изменениям корректирует цели, стратегии и пути их реализации.
Стратегия развития услуг телекоммуникационной компании – это важнейший элемент ее бизнес – стратегии приобретает большую значимость в связи с насы- щением данного вида услуг, при увеличении выручки от оказания услуг связи остается основным элементом роста.
Целью стратегии является владение более обширной частью рынка за счет вы- теснения конкурентов, выход на новые рынки, удержание собственных стабиль- ных позиций. Для определения стратегии определим стадию жизненного цикла
ПАО «Ростелеком», т.к. на различных этапах жизненного цикла реализуются раз- личные цели и задачи юридического лица через набор эталонных стратегий.
Определяя этап жизненного цикла хозяйствующего субъекта необходимо для начала определить стадию жизненного цикла телекоммуникационной отрасли на основе анализа качественных характеристик, определенная совокупность которых типична для каждого этапа его развития. Качественные характеристики рассмот- рены согласно рисунку 3.15 7
7Шикина С. А - Управление реальными активами на основе оценки инвестиционной активно- сти: Монография – М: Изд. «Экономическая газета» 2012. – 138с.

78
Рисунок 3.15 Характеристики, типичные для разных стадий жизненного цикла отрасли
Рассмотрим первую качественную характеристику на примере таблицы 3.19 и рисунка 3.16.
Таблица 3.19 Показатели ВВП и объема оказанных услуг
Наименование показа- теля
Единица измерения
Рассматриваемый период, год
2012 2013 2014 2015 2016
Валовой внутренний продукт, в текущих це- нах млрд. руб- лей
66926,9 71016,7 79199,7 83232,6 86043,6
Темп прироста валово- го внутреннего про- дукта
% (цепные)
12,1 6,1 11,5 5,1 3,4
Объем оказанных населению услуг связи в фактических дей- ствовавших ценах млрд. руб- лей
843,4 904,1 907 887 863,1
Темп прироста объема оказанных населению услуг связи в расчете на одного жителя
% (цепные)
5,69 7,2 0,32
-2,21
-2,69

79
Рисунок 3.16 Соотношение ВВП и объема оказанных услуг связи в России
Исследуемые данные представлены за десятилетний ретроспективный период, показываю, что первый показатель достаточно не определён до 2013 г. С 2014 г. видно, что темп прироста валового внутреннего продукта выше, чем темп приро- ста объема оказанных населению услуг связи в расчете на одного жителя России.
Так же видно снижение темпа прироста объема оказанных услуг, в 2015 и 2016 гг. данный показатель отрицателен, это связано с держанием роста доходов насе- ления и корпоративной активности, неравномерностью развития инфраструктуры связи и т.д.
Рассмотрев другие качественные показатели и представленное выше отноше- ние темпов прироста ВВП и темпов прироста объемов, оказанных услуг связи населению, можно сделать вывод о том, что телекоммуникационная отрасль находится на этапе зрелости. Так как, рынок сбалансирован, число конкурентов относительно постоянно, присутствует регулярное обновление продуктов на ос- нове выбранных технологий.
На этапе жизненного цикла «зрелость» деятельность юридического лица со- средоточена на существующих направлениях и сохранении конкурентной пози-
100,0 1000,0 10000,0 100000,0 2012 г.
2013 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
По каз ател и,
м лр д. ру б
Период, год
Валовый внутренний продукт, в текущих ценах, млрд. рублей
Объем оказанных населению услуг связи в фактических действовавших ценах, млрд. руб.

80 ции на рынке. Это характерно для доминирующих на рынке хозяйствующих субъектов – лидеров, монополистов.
Осуществляется при недостатке у хозяйствующего субъекта внутреннего ин- вестиционного потенциала и при неблагоприятных условиях внешней среды, че- рез сокращение активов в соответствии с сокращающимся спросом рынка.
Стратегия реализуется через инвестиционную политику, которая предусмат- ривает достижение экономического, технического и социальных эффектов, полу- чение максимального финансового результата, рациональное использование ин- вестиционных ресурсов, минимизация хозяйственных рисков и т.д. Для этого бы- ли рассмотрены макроэкономический и микроэкономический анализы.
На основании представленных выше данных ПАО «Ростелеком» осуществляет стратегию «сокращение издержек» для его дальнейшего развития. Сокращение издержек на 2015 г. произошло по ряду направлений:

сокращение расходов – накопленный эффект;

сокращение численности персонала;

экономия на закупках;

уменьшение чистого долга;

доход от продажи и сдачи в аренду имущества
Программа повышения операционной эффективности в рамках стратегии
«экономии издержек» состоит в сокращении расходов в соответствии с лучшими практиками и представлена на рисунке 3.17. Ожидаемый эффект от реализации данной программы представлен на рисунке 3.18.

81
Рисунок 3.17 Программа повышения операционной эффективности ПАО «Ростелеком»
Рисунок 3.18 Накопленный эффект от реализации программы повышения операционной эффективности ПАО «Ростелеком»
К ключевым инициативам данной программы компании относит:
1. Повышение эффективности персонала, которая заключается:

сокращение уровней управления и плоской организационной структуры;

SDN/NFV трансформация сетевой инфраструктуры;

Трансформация ИТ систем;

82

Сбалансированный подход к аутсорсингу;

Увеличение производительности посредством улучшения вовлеченности.
2. Централизация центров управления сетями, которая состоит в увеличении контролируемого оборудования при сокращении расходов на персонал и наклад- ных расходов хозяйствующего субъекта.
3. Эффективность закупок.
Создание централизованной системы закупок, а именно:

Прозрачный процесс проведения закупок;

Сбалансированная система распределения полномочий;

Реализация стратегии закупок и логистической стратегии, как единой стра- тегии цели поставок;

Вертикально интегрированная структура и т. д.
4. Доходы от недвижимости, которая представляет собой: низколиквидный ак- тив, требующая расходов на содержание, недвижимость, высвобождаемая в дол- госрочной перспективе.
Целью данной стратегии является увеличение акционерной доли хозяйствую- щего субъекта и трансформации в провайдера цифровых сервисов. Трансформа- ция структуры выручки, которая наглядно отображена на рисунке 3.19. Из пред- ставленных данных следует, что ПАО «Ростелеком» в долгосрочной перспективе является сокращение не эффективного вида услуги - телефонии и увеличение до- ли следующих предоставляемых услуг, таких как:

широкополосный доступ в интернет;

платное телевидение;

услуга организации сети VPN – эффективный инструмент для создания единого информационного пространства компании;

VAS & облачные технологии

83
Рисунок 3.19 Трансформация структура выручки ПАО «Ростелеком»
Данные действия позволяют хозяйствующему субъекту установить низкие це- ны и создать препятствия для защиты своих позиций, а также получить дополни- тельную прибыль. Юридические лица с низкими издержками имеют относитель- но более сильную позицию для удовлетворения потребителей.
Наряду с конкурентным подходом обеспечения низких издержек хозяйствую- щему субъекту необходимо внедрять новые технологические и экономически бо- лее совершенных технологий для привлечения инвестиций для их реализации.
8
ПАО «Ростелеком» представляет следующий инвестиционный кейс, в котором отражен последовательный план действий, такой как:

присутствие и возможности развития на привлекательных рынках;

фундаментальные факторы для использования рыночных возможностей;

потенциал для улучшения операционной эффективности;

мотивированный менеджмент;

прогрессивная дивидендная политика.
Вывод по 3 главе:
Согласно проведенному анализу финансово – хозяйственной деятельности
ПАО «Ростелеком» за исследуемый пятилетний ретроспективный период видна динамика снижения экономических показателей, хозяйствующий субъект осу- ществляет свою деятельность с повышенным хозяйственным риском.
8
Статья Стратегия сокращения издержек и формирование корпоративной культуры УДК
658(075,8) А.А. Алиханов, Вестник ЮУрГУ, № 39, 2010г.

84
В результате проведенной оценки уровня корпоративной безопасности и мик- роэкономического анализа ПАО «Ростелеком» балансирует между неустойчивым и кризисным финансовым состоянием. По наибольшему числу показателей сде- лан вывод о том, что у хозяйствующего субъекта допустимые риски и возможно установить нормальное финансовое состояние при помощи незначительных изме- нений и реструктуризации.
Путем избавления от непрофильных активов и развития ключевых приорите- тов, направленных на оптимизации собственной структуры, которая улучшает ка- чества обслуживания и сервисов, а также развития маркетинговой активности, введение новых дополнительных сервисов для клиента.

85 4 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЙ ЭКО-
НОМИЧЕСКУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА
4.1 Реструктуризация как комплексная процедура по оптимизации деятельно- сти хозяйствующего субъекта
В современных условиях элемент экономической безопасности, обеспечива- ющие устойчивое развитие хозяйствующего субъекта является реструктуризация.
Она обеспечивает конкурентоспособность хозяйствующего субъекта и его выжи- вание на рынке. Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспо- собность хозяйствующих субъектов:

качество продукции и услуг;

стратегия маркетинга и сбыта;

квалифицированный персонал;

технологический уровень про- изводства;

налоговая среда, в которой дей- ствует хозяйствующий субъект;

доступность источников финан- сирования.
Реструктуризация – комплексная оптимизация системы функционирования хо- зяйствующего субъекта, в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства, а так же вы- пускаемой продукции и/или услуги на базе современных подходов к управлению.
В том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес – процессов (т.е. кардинальная перестройка бизнес – процессов для повышения эф- фективности деятельности юридического лица), информационных технологий и систем. Существенным фактором изменений в системе управления является смена этапов жизненного цикла юридического лица. При смене этапов развития заложе- на возможность возникновения кризиса хозяйствующего субъекта, для предот- вращения необходимо своевременно вносить изменения в структуру управления хозяйствующего субъекта.
Поэтому в процессе функционирования и развития юридического лица возни- кают внешние и внутренние факторы, которые побуждают управленцев хозяй-

86 ствующих субъектов осуществлять реструктуризацию с целью предотвращения кризисов или их преодоления.
Необходимость реструктуризации возникает в 3 – х случаях:
1. Юридическое лицо находится в кризисе;
2. Текущее состояние хозяйствующего субъекта удовлетворительное, однако, прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, от- клонение фактического состояние запланированного, здесь реструктуризация – реакция на негативные изменения, пока они не стали необратимыми;
3. Благополучные и быстро растущие организации, наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.
Основные проблемы, возникающие перед юридическими лицами, которые осознали необходимость реструктуризации: проблемы законодательного регули- рования реструктуризации, инвестиции, государственная поддержка.
Законодательной базой для реструктуризации являются: ФЗ «О несостоятель- ности (банкротстве), Федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданский Кодекс РФ
9
и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.
Начала процесса реструктуризации – это разработка общей стратегической цели
(миссии) и стратегической концепции хозяйствующего субъекта, которая должна соответствовать общей стратегической концепции хозяйствующего субъекта.
Для формулирования стратегии, разрабатываются стратегии подразделении данной компании, определяется степень их взаимозависимости между собой. В рамках реструктуризации хозяйствующий субъект решает следующие задачи, ко- торые представлены на рисунке 4.1.
9
Источник: Консультант Плюс http://www.consultant.ru

87
Рисунок 4.1. Основные задачи реструктуризации для юридического лица.
При решении данных задач описанных в рисунке 4.1, юридическое лицо стал- кивается с рядом трудностей объективного и субъективного характера:

отсутствие социально востребованных бизнес – идей;

необходимость осуществления большого объема предварительной исследо- вательской и аналитической работы экономического, управленческого, социаль- ного и маркетингового характера;

необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имею- щихся в распоряжении хозяйствующего субъекта;

преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между струк- турными подразделениями организации;

необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, государственными органами и обществом в целом;

необходимость учета многосторонних, разносторонних интересов участни- ков реструктуризации;

неочевидность результатов в современных экономических условиях вслед- ствие многофакторного проявления проблем хозяйствующего субъекта.
Изменение системы управления и качественного состава персонала юридиче- ского лица является наиболее перспективным направлением при разработке пла-
Задачи реструктуризации для юридического лица модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно - технологической базы существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы