Файл: Психологические приемы влияния лидера. Возможности и ограничения их использования в организации.pdf

Для начала выявляем неформального лидера в уже сложившемся коллективе. Далее выявляем слабые и сильные стороны всех сотрудников. Стараемся, по возможности расположить к себе коллектив. Поставить перед ними задачи, озвучить цели, а также грамотно проконтролировать исполнение, тем самым приведя компанию к успеху.

2.2. Метод кнута и пряника. Выявление слабых и сильных сторон подчиненных

Этот метод мотивации одновременно прост и сложен. Особенно сложно использовать его в рабочей команде, где у каждого сотрудника должен быть свой подход. Сейчас человек больше ориентирован на самореализацию и саморазвитие, поэтому если что-то не так, то никакая мотивация его не удержит.

В основном сотрудники делятся на 4 основных типа [5, c. 39]:

Любители денег. Сотрудники получают работу только потому, что компания платит им зарплату "прозрачно".

Энтузиаст. Человек идет на работу просто потому, что ему нравится определенная работа.

Идейный покровитель. Такой сотрудник предпочитает работать в слаженной, дружной команде и "за идею". А если за это еще и платят, то он просто счастлив (вы не поверите, но и такие люди встречаются).

Обыватели. Делают только то, что написано в трудовом договоре: не больше и не меньше. Работа для них сравнима со службой в армии. Благодаря этим особенностям, метод кнута и пряника для головы должен быть разным для всех. Например, представители первой группы покинут компанию с легким сердцем в тот же день, когда зарплата задерживается или оплата производится недостаточно прозрачно. Энтузиасты выполнят свою работу на 100%, они профессионалы своего дела, им важна не только зарплата, но и уважение и принятие их должным образом. Они не терпят авторитарного руководства ни в какой форме, и "кнут" против таких сотрудников должен висеть в дальнем и темном чулане. Наши сильные и слабые стороны играют большую роль в определении того, кто мы есть-как люди, как сотрудники и как лидеры. Они говорят нам, как нам решать, какой путь карьеры выбирать, какую роль мы должны играть и как мы должны выполнять эту роль. С точки зрения руководителя, выявление сильных и слабых сторон является "секретом" раскрытия потенциала каждого сотрудника и каждой команды. Эта информация позволяет менеджерам принимать более разумные решения о назначении задач, обеспечивать лучшую производительность и обзоры, а также гарантировать, что каждый сотрудник может расти и преуспевать. Однако выявить сильные и слабые стороны не так просто, как может показаться на первый взгляд. Они часто связаны, и сотрудники, не говоря уже о самих себе, обычно понятия не имеют, где наши истинные сильные и слабые стороны. Одна из самых важных задач лидера состоит в том, чтобы выявить эти сильные и слабые стороны и использовать эти знания для повышения производительности и взаимодействия.

2.3 Выявление лидера среди подчиненных. Налаживание контакта с ним

Существует несколько способов эффективного выявления сильных и слабых сторон вашего сотрудника.

Будьте прямолинейны, будьте реальны и покажите свою человеческую сторону.

Сотрудников часто спрашивают об их сильных и слабых сторонах во время проверки эффективности, но эти ответы редко бывают надежными. "Я ориентирован на результат, я начинаю сам" вряд ли является реальной силой, и они могут похвастаться сильными сторонами, которые им действительно не нужны, чтобы увеличить свои шансы на продвижение или какую-то награду. Как только вы покажете свою человеческую сторону вашим сотрудникам и заставите их преодолеть это препятствие, они, скорее всего, будут честны в том, где они преуспевают, а где борются [14, c. 128].

Помните, что вы должны отказаться от честности, чтобы получить ее обратно.

Открытый разговор под низким давлением о сильных и слабых сторонах, когда общаетесь в непринужденной обстановке, - отличный способ начать работу. Лидеры могут создать позитивную среду, сначала выразив свои сильные и слабые стороны, а затем пригласив сотрудника сделать это.

В конечном счете, цель состоит в том, чтобы подтолкнуть сотрудников, которые знают, в чем они хороши и над чем им еще нужно поработать. Менеджеры не должны уклоняться от этих разговоров или избегать их, и они также должны признавать честность сотрудников, даже когда они совершают ошибки. Поблагодарите сотрудников за риск, даже если они потерпят неудачу, и тогда вы сможете создать бесстрашную офисную культуру, где люди могут мыслить масштабно и бросать друг другу вызов. Когда вы выражаете благодарность за смелые, мужественные поступки, вы также поощряете людей признавать и делиться своими ошибками, чтобы каждый мог учиться на них. [4, c. 55].

Одной из отличительных особенностей эпохи социальных медиа является то, что почти каждый из сотрудников имеет доступные личные и профессиональные профили. Большинство корпоративных организаций имеют социальные сети, которые они используют для общения и совместной работы. Эти профили предоставляют золотую жилу информации об интересах, симпатиях и антипатиях сотрудников, их навыках, и опыте работы. Проницательный лидер может познакомиться с весомым количеством своих сотрудников на основе той информации, которой они делятся в своих профилях, и принять соответствующие решения.

Молчите, слушайте и наблюдайте.

Иногда самые трудные вещи, которые мы видим, находятся прямо перед нашими глазами. Когда вы работаете изо дня в день с людьми, часто бывает трудно увидеть их ясно. Вместо" силы" или "слабости" вы просто видите, что человек ведет себя нормально. Это может быть упущенная возможность. Если кто-то из вашей команды известен тем, что всегда находится в хорошем настроении и дружелюбен, он также может быть прирожденным дипломатом. Это сильный актив для менеджеров, когда они пытаются рассеять напряжение в команде, найти партнера для трудного сотрудника или сплотиться для новой инициативы. Кроме того, слабые стороны также могут быть не вполне очевидны [6, c. 187].

Сотрудник, который кажется спокойным, на самом деле может быть равнодушным, отстраненным или неуверенным в себе. Как менеджер, вы можете распознать разницу только в том случае, если видите, что они действуют по-другому в другой обстановке (например, за обедом). Менеджеры должны приложить дополнительные усилия, чтобы рассматривать каждого сотрудника как можно более объективно и в более широком контексте. Написание коротких заметок, описывающих, как ваши сотрудники действуют каждый день, может быть хорошим способом найти закономерности.

Определение лидера среди подчиненных. Устанавливание с ним контакта.

Наиболее точным способом определения лидера является социометрический тест. Но если нет возможности пригласить специалиста и провести тестирование, то проанализируйте его сами [13, c. 211]:

- кто из сотрудников чаще всего общается по вопросам, не связанным с бизнесом;

- к кому обращаются за профессиональной консультацией;

- кто озвучивает причины недовольства в коллективе;

- кто вносит новые предложения и идеи.

Конечно, при составлении планов, обсуждении нововведений один из подчиненных высказывал общее мнение, чаще других задавал вопросы или выступал в роли зачинщика спора. Присмотритесь повнимательнее к этому человеку и его поведению с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организует рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создает конфликтные ситуации.

Очень важно наладить партнерские отношения с конструктивным человеком, потому что его деятельность приносит пользу как отделу, так и бизнесу. Разрушительное-это более сложная вещь, но его энергию также можно контролировать. Главное-распознать истинные мотивы лидерства: стремление к власти, стремление к самореализации. Когда вы поймете, что движет этим сотрудником, вы будете знать, что делать.

Есть несколько типов лидеров

Грамотный руководитель может как управлять подчиненными, так и выстраивать доверительные отношения с различными неформальными лидерами.

Эмоциональный и творческий лидер. Его идеи очень оригинальны. Такая неформальность может дать толчок энергии в команде и сдвинуть стереотипные подходы в сторону инноваций. Если он не находят поддержки или сталкиваются с критикой, они быстро сдаются, как и любой творческий человек.

Проконсультируйтесь с ним, когда бизнес нуждается в глотке свежего воздуха. Команда готова следовать за новаторами и реализовывать их идеи. Возможно, за такими нововведениями последует еще один виток успеха для компании. Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проводиться с участием и предпочтительно под руководством такого человека. Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут выявить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить проблемы и нейтрализовать недовольство среди подчиненных.

Деловой и организованный лидер. Он готов четко планировать работу и координировать процессы. У него есть хорошо аргументированные ответы на все вопросы, поэтому он пользуется большим авторитетом в команде. А некоторые, возможно, даже боятся сухого характера координатора. Поручите организационную работу бизнес-лидеру — он будет рад это сделать.

Коммуникаторы. Лидеры, которые любят общаться. Это их главное преимущество – любовь к общению с людьми. Они могут найти подход к любому клиенту или сотруднику. Знают как, когда и кем можно манипулировать. Любят себя, однако также умеют слышать и слушать. Лидеру-коммуникатору нужен результат, и когда этот результат можно получить с помощью открытого и прямого взаимодействия, лидер-коммуникатор будет действовать прямо и открыто. Если более эффективно в конкретной ситуации действовать более скрытно, используя обходные пути, то лидер- коммуникатор пойдет обходными путями. Ничего личного – это просто эффективность. Лидер-коммуникатор готов к тому, что его партнер будет действовать так же, и подобные скрытые действия, хотя и по определению являются манипуляциями, так не квалифицируются. Просто это называется профессиональными приемами. В задачу лидера-коммуникатора входит быть искренним и расколоть наивного собеседника. Это не называется манипуляцией – это просто работа такая, разговорить и получить необходимую информацию. В бытовом общении люди просто общаются, не ставя конкретные цели, и не добиваясь заранее поставленных целей от собеседника.

2.4 Эффект Бенджамина Франклина. Превращение врагов в союзников. Достижение намеченной цели

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем сложнее и опаснее становятся политические игры, в которых вам приходится участвовать. В крупных корпорациях идет серьезная борьба за влияние, в результате которой вы можете нажить себе врагов, которые могут помешать вам занять новую должность, продвигать ваши проекты и, возможно, вытеснить вас из компании.

Если вы находитесь в начале своего карьерного пути, вы также можете оказаться в беде. Что вы должны делать, если ваш непосредственный начальник или даже генеральный директор не любит вас — уволиться?

Не торопитесь: попробуйте использовать" эффект Бенджамина Франклина", чтобы подружиться с недоброжелателем.

Когда Франклин уже был хорошо известным и влиятельным членом законодательного собрания штата Пенсильвания, его сильно беспокоила враждебность коллеги-законодателя, чье имя не сохранилось в исторических документах. Этот человек был богат и хорошо образован. Франклин понимал, что вскоре он приобретет значительное влияние в правительстве США. Бенджамин не хотел видеть такого человека среди своих врагов и не хотел заискивать перед соперником, но вступать в прямую конфронтацию было рискованно. Тогда Франклин придумал более сложную технику.

Как коллекционер книг и основатель первой публичной библиотеки, Франклин приобрел репутацию человека с тонкими литературными вкусами. Зная, что в библиотеке соперника есть редкая книга, он послал ему письмо с просьбой одолжить ее [12, с. 19]. Противник был польщен и немедленно отослал ему запрашиваемую книгу. Франклин вернул её через неделю с благодарственной запиской.

На следующей сессии Палаты представителей этот человек подошел к Франклину и впервые заговорил с ним лично. С тех пор бывший враг был готов служить Франклину при любой возможности. Соперники стали близкими друзьями.

Наши убеждения – это фундамент, на котором строится вся наша жизнь. Реальность, в которой мы живём находится в нашей голове. Что внутри, то и снаружи. Наши убеждения рождают мыслеформы, которые формируют те или иные события в нашей жизни, создавая саму жизнь [15, с. 174].