Файл: Психологические приемы влияния лидера. Возможности и ограничения их использования в организации.pdf

Директивный стиль управления. Директивное поведение уступает вспомогательному поведению. Управляйте теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в своей профессии. Руководитель проводит встречи с четкими инструкциями, но в то же время поощряет исполнителей держать руки поднятыми при первых же трудностях.

Поддерживающий стиль управления. Управлять теми, кто знает свое дело. При назначении задач руководитель консультируется с подчиненными и помогает им принимать решения.

Делегирующий стиль управления. Здесь менеджер частично выдает директивы и частично поддерживает их. Он определяет только цель и сроки исполнения и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому такой стиль подходит при работе с компетентными сотрудниками, которые уже знают, что делать.

Некоторые люди становятся ленивыми, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным необходимо обеспечить им дополнительную мотивацию. Некоторые из них плохи из-за принципа, а не из-за лени. Например, они не слишком стараются, зная, что все равно не получат за это премию. Опрос помогает собрать мнения сотрудников о том, что вызывает у них дискомфорт. Итоги будут подведены на общем собрании руководства компании. Все вместе обсуждают проблемы и способы их решения, а затем руководитель раздает инструкции: кто что делает, чтобы исправить ситуацию и на какой срок. Это в значительной степени помогает собрать мнения сотрудников о том, что вызывает у них дискомфорт. Для того, чтобы выполнить задачи качественно и в срок необходим постоянный контроль над ситуацией.

Существуют программы, которые помогут вам достичь этого. В MS Outlook есть функции, которые: отправляют уведомления менеджерам с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате менеджеру не приходится следить за своей работой каждый час, а сами менеджеры не забывают о задачах, что заставляет их работать более продуктивно. Все "задержки" автоматически переносятся в соответствующий список и окрашиваются в красный цвет, что позволяет менеджеру немедленно отреагировать и принять меры, не затягивая срок еще больше. Если менеджер задерживает задачу на длительное время, система "увидит" ее и раскрасит индикатор выполнения с зеленого на желтый или красный. Менеджер заметит это и сможет влиять на движение дел. Это позволяет помочь сотруднику с заданием вовремя и не нарушать сроки выполнения, а также выявить ленивого человека.

Сотрудники бывают разные, и менеджеры разные, поэтому вы должны строить свою работу по-другому. Выберите соответствующие методы управления, реализуйте программы поддержки и держите все в компании под контролем.

Когда вы держите все под контролем, возможность риска минимальна. Но даже этот минимум хороший лидер обязан предусмотреть.
Для этого, в начале каждого дня лидер должен прописывать план действий, а в конце каждого дня подводить итоги и в процентном соотношении оценивать собственную работу, дабы увидеть собственную эффективность.

1.3. Тактика и контроль. Искусство управления подчиненными

Независимо от того, как сильно вы хотите дать задание сотруднику и забыть о нем на некоторое время, вы все равно должны контролировать его. В противном случае вы рискуете получить законченную работу в самый последний момент в назначенную дату, да и еще сделанную не так, как вам хотелось бы.

Возникают ситуации, когда время до публикации уже ограничено, и вам придется все исправлять и переделывать самостоятельно.

Существуют различные методы контроля выполнения задач:

1. Не позволяйте всему идти своим чередом. Время от времени спрашивайте, на каком этапе работы сейчас находится исполнитель, все ли понятно и есть ли какие-то вопросы. Будьте всегда на связи.

2. Если возникает ситуация, когда сотрудник нарушает установленный срок, потратьте время на поиск нового подрядчика. Выясните причину. Это может быть форс-мажор. В любом случае, если ситуация возникает впервые, не спешите.

3. В случае плохой работы поговорите с сотрудником. Укажите на ошибки и еще раз объясните, что вам нужно. Дайте человеку возможность исправить свои недостатки.

4.Применяйте систему штрафов, если подрядчик нарушает условия или выполняет свою работу плохо. Возможно, потеря в денежном выражении заставит его подойти к работе более ответственно. Если это не поможет, то остается принять крайние меры-искать нового сотрудника.

5.Чтобы сотрудникам было проще следить за выполнением заданий, вы можете использовать календарь, где будете составлять план, отмечать сроки выполнения и статус заданий: новые, неполные, пересмотренные или просроченные. Об этом подробно рассказано выше.

Все нужно выполнять по частям.

Контроль - это сравнение плана с реальным положением дел. Мониторинг выявляет даже небольшие отклонения от запланированных результатов и действий людей и дает возможность изменить ситуацию.

Существуют следующие типы элементов управления:

1. Предварительный. Она выполняется менеджером до фактического начала работы от имени клиента. Предварительный контроль применяется с учетом людских, материальных и финансовых ресурсов. Другими словами, прежде чем выдавать заказ на выполнение работ, руководитель должен убедиться, что у исполнителя есть ресурсы для его выполнения.

2. Концептуальный . Заключается он в следующем:

- знает ли исполнитель, что у него есть задание;

– как исполнитель понял проблему;

– и как именно он это сделает.

Этот вид контроля осуществляется помощником лидера, причем сразу же после озвучивания задачи. Цель задачи состоит в том, чтобы убедиться, что исполнитель понимает суть задачи и что она будет выполнена вовремя. На этом этапе задача ассистента заключается в том, чтобы привлечь внимание исполнителя к наличию заказа, срокам и приоритетности выполнения задания, а также убедиться в том, что заказ принят. В этом случае помощнику необходимо "выделить" срочные и важные задачи, например, следующим образом: "прошу обратить ваше внимание на то, что приказ является важным и срочным!". Эта волшебная фраза, произнесенная вовремя, поможет избежать многих недоразумений и непростительной потери времени – недопустимо пускать процесс сортировки задач по приоритетности на самотек, ведь мнение исполнителей не всегда совпадает с мнением руководителя. Не забывайте: то, что очевидно для вас, может быть не очевидным для других людей.

Промежуточный вид контроля- управление технологическим процессом. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий процесс деятельности: как выполняется работа, что уже сделано и какие трудности возникли. Этот вид контроля осуществляется помощником, когда работа уже ведется, но задача еще не завершена. Контрольная задача заключается в своевременном выявлении отклонений, возникающих при выполнении работ, и информировании о них руководителя с целью внесения возможных корректировок в установленные параметры. Управление основано на обратной связи.

Контроль за результатом. Используется для оценки того, будет ли поставленная цель достигнута к указанному сроку.

Фактически полученные результаты сравниваются с ранее установленными. Хотя на данном этапе уже слишком поздно вмешиваться, этот контроль необходим. Он показывает результаты, достигнутые исполнителями, выявляет упущения и недостатки в работе. Помогает вам извлечь уроки на будущее. Обычно на этом этапе менеджер и помощник работают вместе, поскольку квалификация помощника может оказаться недостаточной для определения полноты и правильности выполнения поставленной задачи.

Как лидер может гарантировать, что порученная им работа будет выполнена?

Для того чтобы поручения были выполнены, нужен комплексный подход к задаче. Система контроля исполнения задачи будет работать в соответствии со следующими принципами:

1) высокий приоритет со стороны руководства. Руководитель должен продемонстрировать, что строгое соблюдение его инструкций важно для него и компании.

2) совместное обсуждение подходов к решению проблемы. Для того чтобы учесть все риски и рассмотреть вопрос комплексно, необходимо задействовать всех участников процесса: менеджера, который отдает приказы, помощника, который их контролирует, и менеджеров, которые будут непосредственно отвечать за исполнение. Соглашения должны в первую очередь касаться способов получения информации о порядке и сроках исполнения задачи, формате отчета об исполнении задачи, порядке отсрочки исполнения задачи, а также подходов к вознаграждению или наказанию в случае неисполнения задачи. Руководитель также должен информировать подчиненных о полномочиях помощника по контролю за исполнением приказов (если вы новый человек в команде и еще не заработали авторитет, спросите об этом своего руководителя самостоятельно).

3) информирование всех сотрудников компании о внедрении системы контроля исполнения задач. Необходимо обеспечить прозрачность подходов, то есть правила должны быть представлены в локальном нормативном документе компании.

4) последовательность и регулярность. Служебная дисциплина повысится, если сотрудники будут уверены, что каждая задача записана, что каждая задача учтена, что ни одна из них не будет пропущена или забыта, и что невыполнение инструкций руководства неизбежно будет наказано. Вы должны немедленно рассмотреть процедуру уведомления, поскольку задачи могут быть априори невозможны к исполнению или иметь веские причины для их несвоевременного выполнения. Каждый такой случай должен рассматриваться индивидуально. Отчасти так оно и есть. В чем заключается роль помощника? Помощник - это тот же сотрудник, который должен сказать начальнику, что проблема существует, она несет в себе определенные риски, которые вы стараетесь держать "в курсе" (и как выясняется, во многом благодаря вашим личным качествам), но недостаток рано или поздно дает о себе знать, и это вас беспокоит [9, c. 3].

Главное – не забудьте сказать, что у вас есть конкретное предложение по организации системы управления (то есть это должна быть не просто проблема, поданная на блюдечке с голубой каемочкой, а проблема и ее решения).

Даже если вы новый сотрудник компании, не бойтесь обращаться к менеджеру с таким предложением. Если до сих пор в вашей компании не произошло ничего фатального из-за невыполненного/просроченного / неучтенного заказа, ваш менеджер все равно не проигнорирует ваше предложение. Пожалуй, во всей компании нет никого более заинтересованного в решении этой проблемы.[8, c. 222].

1.4. Ошибки в управлении. Способы избежать этих ошибок

В бизнесе все меняется очень быстро, и высшие менеджеры и их подчиненные должны быть очень гибкими и уметь работать в состоянии неопределенности. Но иногда высшие менеджеры сами подливают масла в огонь - они постоянно меняют условия труда, генерируют массу идей и распределяют задачи, которые забываются уже через пару часов. Естественно, когда сотрудники многократно выполняют то, что просто складывается в таблицу - это ужасно демотивирует.

Вопреки мнению многих руководителей, сотрудники нуждаются не только в материальном стимулировании. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться - получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо "душат" контролем во время их реализации.

До сих пор многие лидеры управляют своим бизнесом используя в своей работе манипуляции, интриги, сплетни. Это очень эмоционально изматывает сотрудников. Такое использование это частая ошибка руководителя, пытающегося создать свою команду.

К сожалению, многим руководителям все еще не хватает гибкости. Они верят, что их мнение - это абсолютная истина. Однако подход "я босс , а ты дурак" убивает интерес к работе и вовлеченность. А компаниям нужны занятые сотрудники, которые заинтересованы в результатах своего бизнеса и смотрят на свои обязанности более широко, чем написано в должностной инструкции.

Очень частая обратная связь от сотрудников: "я не знаю, что мой менеджер думает о моей работе". Это типичная ошибка, которую допускают лидеры групп, которые либо ругают своих подчиненных, либо просто молчат и даже не замечают серьезных успехов. Но в бизнесе, как и в повседневной жизни, должно действовать правило: задание выполнено-спасибо. В любом случае руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие руководители боятся этой ответственности. Как же это проявляется? Новые идеи сотрудников либо отвергаются, либо руководитель не дает прямого одобрения, получается, что в данном случае руководитель участвует в успехе, и только сотрудник несет ответственность за неудачи. Примеры, я думаю, здесь излишни - многие лично сталкивались с этим. Что же делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока не будет кадрового дефицита, этих высших менеджеров будет достаточно, и они будут управлять именно так. Но когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, то этим менеджерам придется осваивать управленческие навыки, лидерские качества и умение работать с разными поколениями сотрудников.