Файл: 42016Часть v issn 20720297.pdf

521
“Young Scientist” . #4 (108) . February 2016
Economics and Management
3. План мероприятий («дорожная карта») «Совершенствование таможенного администрирования»: Распоря- жение Правительства Российской Федерации от 29 июня 2012 г. № 1125-р.
4. Матвеева, О. П. Повышение конкурентоспособности национальных экономик стран Таможенного союза на ос- нове развития взаимной торговли и сферы таможенных услуг: монография. — Белгород: Издательство БУКЭП,
2014. — 191 с.
5. Матвеева, О. П. Таможенные услуги: содержание и особенности // Вестник Белгородского университета потре- бительской кооперации. — 2009. — № 2 (30). — с. 63–68.
6. Матвеева, О. П. Теоретико-методический аспект таможенных услуг: монография. — Белгород: Кооперативное образование, 2008. — 217 с.
7. Матвеева, О. П., Глаголева Н. Н. Развитие внешней торговли товарами как индикатор модернизации экономики страны // Социально-гуманитарные знания. — 2014. — № 8. — с. 297–311.
8. Матвеева, О. П., Кошкина С. Н. Основы внешнеторговой деятельности: Учебное пособие. — Белгород: Изда- тельство БУКЭП, 2013. — 132 с.
9. Матвеева, О. П., Макарова Г. В. Организация и технология внешнеторговых операций: Учебное пособие: В 3 ч. — Белгород: Кооперативное образование, 2010. — Ч. 1. — 245 с.
10. Матвеева, О. П., Прушковская Е. Е. Повышение качества предоставления государственных таможенных услуг на основе применения электронного декларирования // Вестник Белгородского университета кооперации, эко- номики и права. — 2013. — № 3. — с. 217–224.
11. Роздольская, И. В., Матвеева О. П., Лысова И. И. Перспективы реализации экспортного потенциала Россий- ской Федерации на мировом рынке меда // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 5–2 (58–2). —
С 84–89.
12. Таможенная статистика внешней торговли [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.customs.ru / .
13. Оперативные данные о деятельности Новооскольского таможенного поста Белгородской таможни.
Стратегия управления персоналом как прогрессивная мера
увеличения сбалансированности деятельности компании
Черепанова Александра Андреевна, студент
Сибирский федеральный университет
В
современных условиях понятие «стратегия» лежит в основе любой управленческой концепции, направ- ленной на достижение цели увеличения результативности и экономичности управления. Введенный в оборот в 70-х годах ХХ века, термин «стратегическое управление» имел свой целью дифференцировать текущее управление (об- щехозяйственный уровень) от управления на высшем уровне руководства. Сегодня стратегическое управ- ление — это вид управления, опирающийся на челове- ческий потенциал как основу компании, при ориентации хозяйственной финансовой деятельности на компании на достижение максимальной эффективности и удовлет- ворение запросов потребителей. Концепция стратеги- ческого управления (инструменты и методы) позволяет компании быстро реагировать на внешние «бизнес-раз- дражители» и проводить своевременные изменения внутри компании, отвечающие вызову со стороны окру- жения и позволяющие добиваться конкурентных преи- муществ, что в совокупности дает возможность бизнесу сохранить свои позиции на конкретном рынке в кратко- и среднесрочной перспективе. Продолжающийся генезис понятия «стратегическое управление» определяет тен- денцию смещения внимания высшего руководства ком- пании в сторону внешнего окружения т. к. в современных условиях реагирование на вновь возникающие внешние угрозы является «фундаментом» для обеспечения устой- чивости и экономической безопасности компании.
Необходимость внедрения концепции стратегического управления в российскую практику обусловлена следую- щими причинами: волатильность деловой среды в РФ; не- достаточность управленческих и экономических (в плане обеспечения безопасности) знаний и навыков, а также опыта работы в условиях глобальной конкуренции; обще- экономические «отголоски» перехода от планового хозяй- ства к рыночному и др [6].
Стратегия управления персоналом (УП) является важным элементом в структуре стратегического управ- ления. Сегодня стратегия УП должна разрабатываться с учетом, как интересов высшего руководства органи- зации, так и интересов непосредственных работников
(персонала). Суть стратегии должна выражается в трех основных принципах:
— определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере УП должны быть учтены

522
«Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г.
Экономика и управление
как экономические аспекты, так и потребности и инте- ресы работников (уровень заработной платы, условия труда, карьерный рост);
— формирование единой идеологии и принципов ка- дровой политики;
— установление баланса между экономической и со- циальной эффективностью использования трудовых ре- сурсов, т. е. оптимальное использование для достижения целей предпринимательской деятельности (увеличение объемов производства) при ограниченности соответству- ющих организации трудовых ресурсов [1].
Основой для принятия текущих и стратегических ре- шений по УП является кадровая политика (КП), на ос- нове которой вырабатываются направления для реали- зации всей стратегии, а именно:
— определение текущей, перспективной потребности компании в персонале;
— прогнозирование создания новых рабочих мест или их сокращения с учетом перехода компании (пред- приятия), отрасли или экономики в целом на новые тех- нологические уклады, с учетом внедрения новых техно- логий;
— разработка научно-обоснованных и практически применимых в деловой среде мер (программ, меропри- ятий) привлечения, отбора, расстановки, оценки кадров;
— разработка механизмов эффективного распреде- ления персонала;
— оптимизация и рационализация затрат на управ- ление персоналом;
— разработка программ развития персонала в аспекте их профессионального совершенствования и служебного
(должностного) продвижения;
— внедрение инновационных систем и механизмов в кадровой работе [6].
В современных условиях можно выделить три кон- цепции стратегии кадровой политики организации. 1-ая предполагает, что стратегия управления персоналом
(УП) определяется общей стратегией организации. УП выполняет обслуживающую функцию, которая заклю- чается в предоставлении и поддержании работоспособ- ности необходимого для организации персонала. 2-ая концепция основывается на том, что стратегия УП явля- ется центральной, самостоятельной и не зависит от стра- тегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при по- мощи которых в зависимости от их качества и способ- ностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стра- тегия кадровой политики зависит от имеющихся или по- тенциальных кадровых ресурсов. 3-ая концепция яв- ляется синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциаль- ными кадровыми ресурсами определяется ее соответ- ствие направлениям стратегии кадровой политики.
В результате такого сопоставления может быть изме- нена стратегия деятельности всей организации и ее ка- дровой политики [1].
Стратегическое управление персоналом можно рас- сматривать как динамическую совокупность из пяти взаи- мосвязанных управленческих процессов [3] (Рис. 1).
В качестве исходно процесса системы стратегического управления персоналом можно выделить процесс анализа среды (таблица 1).
В дальнейшем на основе проведенного анализа среды генерируются миссии и стратегические цели компании
(Рис. 2). Можно утверждать, что на данном этапе проис- ходит интеграция разнонаправленных стремлений ком- пании в единый комплекс, что позволяет ей (компании) выбрать наиболее эффективную стратегию управления.
Логически следующим этапом выработки эффек- тивной стратегии управления персоналом является этап анализа возможных стратегий и непосредственный ее выбор. Данный процесс нужно рассматривать как «ядро» системы стратегического УП.
После непосредственного выбора стратегии насту- пает критическая фаза всего процесса в целом — вы- полнение стратегии на практике. Критичность обу- словлена тем, что исключительно полная реализация стратегии обеспечит компании достижение постав- ленных ею целей. В противном случае компания за-
Рис.
1. Система стратегического управления персоналом

523
“Young Scientist” . #4 (108) . February 2016
Economics and Management
частую не может достигнуть поставленных целей, что непосредственно отражается на ее оперативной де- ятельности. В российской практике имеется ряд причин, по которым компании не в состоянии воплотить в жизнь выбранную стратегию, а именно: неверно выполненный анализ среды (большое внимание к непосредственному окружению и внутренней среде, при игнорировании ма- кроокружения; отсутствие инсайдерской информации); несоответствие потенциала компании выдвигаемым целям и миссиям и т. п.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспе- чивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [2].
В современных условиях создание эффективной си- стемы УП требует значительного объема финансиро- вания, т. е. по сути, это инвестиционный проект, пред- усматривающий вложение определенного количества ресурсов, в т. ч. интеллектуальных, финансовых, мате- риальных, человеческих для достижения стратегических целей, получения ожидаемых результатов в запланиро- ванное время.
В мировой практике существует многообразие кон- цепций стратегии УП, однако в качестве наиболее эф- фективной выделяют концепцию управления по целям.
Появление данной концепции связывают с именем
П. Друкера, который в своей работе «Основы менед- жмента» впервые описал ее суть, а также с компанией
«General Electric», которая считается первой, кто вне- дрил этот метод управления [4]. Идея данной концепции состоит в отказе от любого подхода, предполагаю- щего, что знание конечной цели деятельности предпри- ятия должно оставаться прерогативой исключительно топ-менеджеров и высшего руководства, т. е. в компании должно быть распределение ответственности за общий успех среди всех работников в соответствии с их долж- ностями.
Для эффективного внедрения системы управления по целям в компании должна быть сформирована абсо- лютно четкая стратегическая цель ее деятельности и за- частую данная цель не является единственной. Вся суть управления по целям реализуется в механизме деком- позиции целей и установления их обособленным под- разделениям, структурным единицам, отдельным работ- никам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предпри- ятия, подразделения, работника; цели должны быть из- меримыми, достижимыми и реалистичными, ориенти- рованными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени [5].
Таблица
1. Анализ среды
Аспект среды
Компоненты среды
Макроокружение
– состояние макросреды и внешней конъюнктуры;
– политико-экономические процессы;
– правое регулирование;
– уровень техники и технологий, инноваций, науки;
– уровень доступность финансовых ресурсов;
– уровень инвестиционной активности и др.
Непосредственное окружение
– действия покупателей, контрагентов, конкурентов;
– рынок рабочей силы и др.
Внутренняя среда
– кадры фирмы, их потенциал, квалификация;
– организация управления в компании;
– производство и операционная деятельность;
– финансы и др.
Рис.
2. Подпроцессы определения миссии и целей

524
«Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г.
Экономика и управление
В современных условиях, когда достижение положи- тельного результата деятельности во многом определя- ется стратегией компании, можно утверждать, что об- ласть управления персоналом — это именно та сфера, где затруднительно добиться положительного результата без внедрения системы управления по целям, где особо выделяются 3 ее структурных единицы: банк компетенций человеческого ресурса организации; политика в области оценки; политика в области мотивации персонала.
Для России сегодня, система управления по целям — это, несомненно, новый и перспективный механизм управления человеческими ресурсами. Сложность и не- популярность его внедрения обусловлена отсутствием у руководства организаций четкого понимания стратеги- ческих целей, которые необходимо достичь. Это, вместе с постоянно меняющейся внешней средой и обуславли- вает малую актуальность внедрения принципов системы управления по целям в российской практике. Именно пе- реход от традиционных принципов управления к прин- ципам управления по целям позволит компании суще- ственно сократить издержки управления, оптимизировать управленческие процессы и перейти на качественно новый уровень развития компании (организации, пред- приятия) [6].
Литература:
1. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 304 с.
2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Ба- заров. — 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 224 C.
3. HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.
ru / article / koncepcii-strategii-kadrovoy-politiki-organizacii
4. HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.
ru / article / upravlenie-po-celyam
5. Боровиков, Я. О. Разработка стратегии управления персоналом в России и за рубежом [Электронный ре- сурс]. — Режим доступа: http://www.scienceforum.ru / 2013 / pdf / 5354. pdf
6. Черепанова, А. А. Внедрение стратегии управления персоналом как мера повышения сбалансированности дея- тельности организации. — Science Time. — 2015. — № 12 (24).
Позиционирование биологически активных добавок как основа повышения
конкурентоспособности компании на фармацевтическом рынке
Широкова Мария Владимировна, студент
Волгоградский государственный технический университет
На основе изучения данных структуры и конъюнктуры фармацевтического рынка сделан вывод о пози-
ционировании биологически активных добавок на фармацевтическом рынке. В данной статье позициони-
рование биологически активных добавок рассматривается как основа повышения конкурентоспособности
компании на фармацевтическом рынке. В результате проведенного анализа автором выявлено, что суще-
ствует 5 типов компаний продвигающих биологически активные добавки.
Ключевые слова: фармацевтический рынок, социальная значимость, позиционирование, биологически ак-
тивные добавки, факторы позиционирования.
П
озиционирование товара на рынке представляет собой маркетинговый процесс, помогающий опре- делить конкурентно выигрышное положение компании на рынке. Позиционирование продукта на рынке является первым шагом при разработке стратегии продвижения, который определяет прямых и косвенных конкурентов, и помогает компании проложить четкий курс на долго- срочный успех в отрасли. Помимо этого, с точки зрения автора, необходимо выделить конкурентное позициониро- вание, которое представляет собой выбор, приобретение
(формирование) конкурентной позиции компании и озна- комление с ней своего конкурентного окружения. В ка- честве основных критериев позиционирования товаров на фармацевтическом рынке, по мнению автора статьи, необходимо выделить:
1. Фармакологическое действие.
Как правило, оригинальные препараты говорят о наи- большей эффективности и терапевтической доступности, из чего складывается фармакологическое действие. В ка- честве примера можно привести БАД «Тайм фактор»