Файл: Путиповышения конкурентоспособности фирмы.pdf

Существует однозначная связь между конкурентоспособностью фирмы и конкурентоспособностью производимого ею товара, ведь именно продавая свои конкурентоспособные товары, фирма получает средства на дальнейшее развитие и совершенствование, возможности для роста потенциала по всем направлениям.

Вместе с тем, нельзя утверждать, что конкурентоспособность фирмы достигается только за счет производимого конкурентоспособного товара. [28.C.99]

1.2. Методика оценки конкурентоспособности фирмы

Необходимость выявления рыночных позиций конкурентов, принятия обоснованных управленческих решений рыночной стратегии и тактики вынуждает хозяйствующих субъектов заниматься процедурой количественной оценки конкурентоспособности предприятий. [11.C.6]

Результаты оценки позволяют исследователю выявить конкурентные позиции производителей на интересующем рынке и динамику уровня их конкурентоспособности, «проблемные участки» предприятия. Количественная оценка конкурентоспособности предприятия открывает путь для моделирования ее уровня и способствует принятию обоснованных управленческих решений.

В настоящее время уровень конкурентоспособности предприятий во многом определяется факторами организационно-технического, финансово-экономического, маркетингового и других аспектов, учитываемых производителем продукции (услуг) в условиях жесткой конкурентной борьбы.[30.C.9]

Кроме того, все факторы, от которых зависит конкурентоспособность предприятия, можно разделить на внешние и внутренние (таблица 1).

Таблица 1[7]

Внешние и внутренние факторы

Внешние факторы	Внутренние факторы
Емкость рынка товара.	Продукция, характеризующаяся разными параметрами, например, соотношением «це­на-качество», ее новизна, экологичность, эргономичность, условия продаж, послепродажный сервис и др.
Конкурентоспособность товаров-заменителей и пр.	Используемые технологии, их инновационность, экологичность, направленность на ресурсосбережение.
Легкость доступа на рынок и его однородность.	Адекватность структур производства, планирования и организации бизнеса исполь­зуемым бизнес-процессам.
Конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке.	Эффективность использования всех видов ресурсов.
Конкурентоспособность отрасли.	Система менеджмента.
Возможность технических новшеств в отрасли.
Конкурентоспособность региона и страны и др.

---

К числу внутренних факторов обычно относят следую­щие:

• эффективность использования всех видов ресурсов;
• продукция, характеризующаяся разными параметрами, например, соотношением «цена-качество», ее новизна, экологичность, эргономичность, условия продаж, послепродажный сервис и др.; [33.C.7]
• используемые технологии, их инновационность, экологичность, направленность на ресурсосбережение;
• адекватность структур производства, планирования и организации бизнеса исполь­зуемым бизнес-процессам;
• система менеджмента.[38.C.9]

Но конкурентоспособность предприятия зависит также от того, как организована соци­ально-экономическая среда, в которой оно функционирует. Поэтому результат деятельности предприятия определяют не только его собственные усилия, но и многие другие факторы, на которые само предприятие повлиять не может, например, то, как устроена в стране система взаимоотношений между бизнесом и властью, между самими компаниями, между предпри­нимателями и наемными работниками. [16.C,22]

К внешним факторам относят:

• емкость рынка товара;
• конкурентоспособность товаров-заменителей и пр.;
• легкость доступа на рынок и его однородность;
• конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;
• конкурентоспособность отрасли;
• возможность технических новшеств в отрасли;
• конкурентоспособность региона и страны и др. [39.C.66]

Набор факторов как внутренних, так и внешних не остается раз навсегда данным, он мо­жет меняться как в разные периоды времени, так и в зависимости от стратегических целей предприятия.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Однако каждая методика имеет ограничения по применению. Поэтому их необходимо адаптировать к условиям конкретной организации. По мнению многих авторов, в настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки управления конкурентоспособностью организацией. [12.C.65]

Сегодня, определенный интерес представляют разработанные в середине 60-х годов ХХ века матричные методы оценки уровня конкурентоспособности предприятий.

Одним из самых известных методов является матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ), разработанная в 60-х годах (см. рис. 1.).

Рис. 1. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы [22.C.9]

---

Матрица основывается на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих зон хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли. [34.C.8]

Для построения такого анализа модели необходима следующая информация:

1) объемы продаж каждого из товаров фирмы;

2) данные о темпах роста продаж каждого из товаров фирмы;

3) данные об объемах или доле рынка, приходящейся на каждом из товарных рынков, где присутствует данная фирма, на крупнейшего из конкурентов фирмы . [10.C.8]

Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

1. «Вопросительные знаки».

2. «Звезды».

3. «Денежные дойные коровы».

4. «Собаки».

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. Следующая задача компании – определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. [22.C.9]

Построение «бостонской матрицы» дает фирме возможность проанализировать позиции своих товаров на рынке и выбрать те из них, повышением конкурентоспособности которых надо заниматься в первую очередь. Кроме того, с помощью этой модели можно решить и задачу координации усилий в области повышения конкурентоспособности и поддержания финансовой устойчивости, что крайне важно для большинства российских предприятий.

Модель портфельного анализа – метод «Shell»- DPM – была разработана компанией «Shell» в середине 70-х лет в связи с динамическими изменениями во внешней среде. [16.C.8]

Данный инструмент используется стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения констатируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что и делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях. [12.C.8]

В таблице 2. представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 2[3]

---

Матрица Shell

		Перспективная прибыльность сектора
		Непривлекательная	Средняя	Привлекательная
конкурентная позиция	Слабая	Дивестирование	Постепенный уход	Удвоение инвестиций или Уход
	Средняя	Постепенный уход	Поддержание и развитие бизнеса	Увеличение инвестиций
	Сильная	Генерация доходов	Развитие бизнеса, лидерство	Инвестирование

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric.

Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

- сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;

- привлекательность сектора экономики (СЗХ).[21.C.8]

Для оценки сильных сторон компании: размер рынка; рост рынка; конкурентная позиция; прибыльность; технологическая позиция; деловой образ; кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора: размер сектора; ценовые тенденции; рост рынка; диверсификация рынка; конкурентная структура; норма прибыли; технические и инновационные тенденции; социальные факторы; экологические требования; правовые аспекты. [19.C.10]

В результате определения позиции каждой СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Возможные для условий растущего рынка стратегии описал американский ученый И. Ансофф с помощью матрицы «продукт – рынок».

С ее помощью можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных СЗХ, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать новый продукт или новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 3., изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 3 [5]

Матрица Ансоффа

	Продукт
Рынок	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Постепенный уход
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

---

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля, под которой понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды. [24.C.7]

Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает организация и/или ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.[30.C.11]

Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает организация и/или ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.

Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. Влияние конкурентной сферы как основной составляющей стратегической зоны хозяйствования фирмы проводится на основе учета пяти конкурентных движущих сил М.Е. Портера [25.C.13](рис. 3.).

Каждая из составляющих сил имеет четко выраженный инновационный аспект:

1. Внутриотраслевые конкуренты (первая сила) – это поставщики всевозможных новшеств: новых товаров, новых технологий, новых услуг, всего нового в организации и управлении. За конкурентами и непосредственно отраслевым рынком фирма должна наладить постоянный мониторинг, так как именно отрасль – основной источник слабых сигналов (индикаторов) будущих угроз инновационного характера, причем как радикальных, так и конструктивных (локальных). [28.C.9]

2. Поставщики (вторая сила) – их влияние в общем виде заключается в давлении на рынок в части: 1) повышения цен на поставляемую ими продукцию, 2) снижения качества этой продукции, 3) малого объема и ассортимента поставляемой продукции, 4) нарушения или нерационального режима поставки продукции. В части инноваций поставщики могут повлиять 5) через инновационные характеристики своей продукции: ее возраст, неоправданные издержки, переносимые в цену, устаревшая конструкция или новая модель.

---