Файл: Путиповышения конкурентоспособности фирмы.pdf

Рис. 4 Движущие силы конкуренции по Портеру [25]

3. Потребители (третья сила) – их инновационное влияние может выражаться в следующем: (1) Они выдвигают требования новых моделей, технологий и услуг. (2) В нежелании приобретать и платить прежние цены за устаревшую продукцию. (3) Потребители могут требовать нового режима поставки, например, обеспечения режима «канбан» - поставки точно в срок. (4) Они требуют нового уровня качества. [3.C.30]

4. Производители продуктов-заменителей (четвертая сила) – их влияние на рынок состоит в том, что при устаревших моделях, низком качестве или сверхбольшой цене основной продукции потребитель может перейти к товарам-заменителям. В свою очередь, товары-заменители могут приобрести более высокое качество, большую функциональную возможность, резко снизить цену и этот товар станет в глазах потребителя предпочтительней. Фирма должна проводить постоянный мониторинг продуктов-заменителей своей продукции, следить за состоянием производителей продуктов-заменителей.[29.C.7]

5. Новые (случайные и потенциальные) конкуренты (пятая сила) – их влияние в том, что они могут: 1) повлиять на уровень конкуренции, 2) привнести новые характеристики продукции, новые технологии, с которыми придется считаться, 3) перестроить рынок поставщиков и 4) перестроить рынок потребителей. [18.C.9]

Разработанная в 1975г. А. Дж. Стейнером модель «продукт – рынок», известная также под названием «продукция / рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегии. Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции (услуг) или возможности проникновения продукции на данный рынок. Матрица используется также для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг.[23.C.39]

Основная ошибка построения состоит в том, что рынок воспринимается абстрактно и попытки его персонифицировать не предпринимаются.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.

SWOT-метод (SWOT – первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой – представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга. [36.C.22]

---

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

• имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
• делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
• какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
• каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.[31.C.9]

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. SWOT – анализ в общей форме строится при помощи таблицы.

Результаты SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли. [20.C.8]

6. Комплексный подход к оцениванию конкурентоспособности предприятия реализуется при помощи метода интегральной оценки, содержащей два элемента: критерий, характеризующий степень удовлетворения потребностей потребителя, и критерий эффективности производства. Преимуществом этого метода является простота расчета и возможность однозначной интерпретации результатов, а основной недостаток заключается в неполной характеристике деятельности предприятия. [35.C.7]

7. К методам оценки конкурентоспособности предприятия относится метод, основанный на теории мультипликаторов. Как отмечают ученые, механизм мультипликации характеризует цепочку последовательной зависимости эффектов и вызвавших их стимулов.

8. В теории и практике оценки конкурентоспособности предприятий нашел применение метод определения позиции в конкуренции с точки зрения стратегического потенциала предприятия, подразумевающий анализ внутренней среды предприятия с целью выявления конкурентных преимуществ и потенциала для их разработки. [10.C.22]

---

В условиях рыночных отношений определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды и конкурентоспособного потенциала предприятия осуществляются с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования конкурентных отношений.

9. В теории и практике также существуют методы оценки конкурентоспособности, основанные на сравнении с эталоном: таксономический анализ и метод радара.[27.C.8]

Выводы: Таким образом, проведенный анализ перечисленных выше подходов и методов показывает, что в современной литературе вопросы оценивания конкурентоспособности предприятий отражаются достаточно широко.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности фирмы и ее позиции на рынке

2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы

Cпортивно–развлекательный центр «САМОКАТ ФИТНЕС БОУЛИНГ» расположен в историческом районе «Лефортово» между Лефортовским парком и парком им. 1-го Мая, на набережной реки Яуза.

Адрес клуба: ул. Самокатная, д. 2

Цель клуба – стать признанным лидером в мировой фитнес-индустрии, благодаря качественному сервису, новым решениям и профессионализму сотрудников компании.

Миссия клуба – мы создаем здоровое процветающее будущее для себя, своей семьи и всей нации.

«Самокат-Фитнес» – фитнес клуб с бассейном, в зоне которого размещены «хаммам» – турецкая баня, финская сауна, бар и место для отдыха с шезлонгами. Услуги клуба представлены в таблице 3. (См. Приложение)

Фитнес-клуб «Самокат» предлагает:

-демократичные цены с высокими стандартами обслуживания;

-индивидуальный подход;

-работу профессиональных опытных инструкторов;

-уютную атмосферу, благодаря приветливому персоналу, продуманному интерьеру;

-наличие современной системы вентиляции и кондиционирования;

-удобный график работы. [43]

Динамика основных технико-экономических показателей фитнес-центра «Самокат» представлена в таблице 4.

---

Таблица 4.

Основные технико-экономические показатели деятельности фитнес-центра «Самокат», тыс.руб.

Наименование показателя	Ед.изм.	2016 г.	2017 г.	Абс. Откл.	Отн. Откл.,%
Выручка от реализации	Тыс.руб.	75972	76192	220,0	0,3
Себестоимость услуг	Тыс.руб.	53155	57325	4170,0	7,8
Валовая прибыль (убыток)	Тыс.руб.	22817,0	18867,0	-3950,0	17,3
Коммерческие расходы	Тыс.руб.	29	26	-3,0	-10,3
Управленческие расходы	Тыс.руб.
Прочие доходы	Тыс.руб.	19	25	6,0	31,6
Прочие расходы	Тыс.руб.
Прибыль (убыток) до налогообложения	Тыс.руб.	22807,0	18866,0	-3941,0	-17,3
Текущий налог на прибыль	Тыс.руб.	4561,4	3773,2	-788,2	-17,3
Чистая прибыль (убыток)	Тыс.руб.	18245,6	15092,8	-3152,8	-17,3
Число работников	Чел.	14	12	-2	-14,3
Общая величина активов	Тыс.руб.	24834	24799	-35,0	-0,1
Стоимость основных средств	Тыс.руб.	18396	18412	16,0	0,1
Годовой фонд оплаты труда	Тыс.руб.	18975	20493	1518,0	8,0
Рентабельность продаж	%	24,0	19,8	-4,2
Рентабельность совокупных активов	%	73,5	60,9	-12,6
Рентабельность основной деятельности	%	34,3	26,3	-8,0
Затраты на 1 рубль реализации	Руб.	0,7	0,8	0,1
Производительность труда	Тыс. руб. /чел.	5426,6	6349,3	922,8	17,0
Средняя зарплата	Тыс.руб.	1355,4	1707,8	352,4	26,0
Фондоотдача	Руб./руб.	4,1	4,1	0,0	0,2
Фондовооруженность	Тыс. руб. /чел	1314,0	1534,3	220,3	16,8

---

Данные, представленные в таблице 4. показывают, что выручка от реализации услуг фитнес-центра «Самокат» за 2015- 2017 гг. выросла незначительно, всего на 0,3%. При этом себестоимость увеличилась почти на 8%. Данный факт стал причиной существенного падения прибыли от реализации на 17%. Почти так же сократились прибыль до налогообложения и чистая прибыль.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы

Управление предприятием на любом уровне – сложная комплексная система. Все организации функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия. Выживание организаций в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды.

Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. [13.C.7]

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Внешняя среда обычно трактуется как более сложная, чем внутренняя среда, подсистема организации. Важнейшими характеристиками внешней среды организации являются ее динамизм, степень предсказуемости изменений (неопределенности), сложность строения и гетегогенность.

При анализе внешней среды часто используется PEST-анализ. РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.[21.C.6]

Оценку будем проводить по следующим критериям:

- оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение, 2 – умеренное влияние; 1 – слабое значение.

- оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние; 0 – отсутствие влияния.

- оценка направленности влияния (Z): 1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу.

Итак, проанализируем полученные данные.

Политические факторы: несомненно, деятельность фитнес-клуба «Самокат-Фитнес» зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от законов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Международные отношения – фитнес-клуб «Самокат-Фитнес» должен использовать возможности для расширения рынков сбыта. Вообще, без преувеличения можно констатировать, что чаще всего основным фактором влияния на любую предпринимательскую деятельность является государство.

---