Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 2
- выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;
- формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.
Голосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос.
«Мозговой штурм» (Brain-Storm Method) как метод предполагает собой выработку решения, используя свободную генерацию идей участников процедуры. Благодаря этому методу выработка решений происходит на инновационном уровне. В нем предусмотрены четкие требования к условиям процедуры, а также к аналитическим способностям членов группы обработки идей.
С помощью данного метода подход к решению проблем или выбору направления дальнейшего развития организации имеет творческий характер. По-другому его называют «метод коллективной генерации идей» (КГИ). Его используют, когда есть необходимость изучить недостаточно исследуемую область. [19]
Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы.
Этот метод нетрадиционен, он позволяет выходить за границы стандартных представлений, к которым обычно привыкли специалисты рассматриваемой области. Он позволяет выдвигать самые неординарные предложения. А обычно препятствием для новаторских предложений, нетрадиционных, необычных, ярких служат высокое служебное положение, большой жизненный опыт и профессионализм, научные знания. [9, С. 139]
Таким образом, при принятии решения менеджер руководствуется и опирается на различные модели, методы и алгоритмы. Модель представляет собой изображение определенного реального предмета или ситуации. Существуют многообразные методы принятия решения – индивидуальные, коллективные, простые, математические, с применением помощи экспертов.
Глава 2. Критерии эффективности принятие управленческих решений
2.1 Условия принятия управленческого решения
К самым главным условиям принятия решений в организации относятся:
- наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение;
- наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения;
- наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.
В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР. Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения. При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать. [10, С. 144]
Под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле - это все действия ЛПР, предшествующие этапу реализации решения.
Термин «принятие решения» можно употреблять в узком смысле, подразумевая окончательный выбор, т.е. волевой акт принятия решения руководителем. [9, С. 126]
Для эффективного управления организации необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура – это некий каркас, являющийся основой для формирования отдельных управленческих функций, определяет взаимоотношение работников внутри организации. [5, С. 87]
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения (рис. 2).
Подготовка (формирование) решения
- Цель управления (проблема)
2. Варианты решения (проект)
Принятие решения
Реализация и контроль управленческого решения
3. Решение
4. Результат
Рисунок 2. Схема процесса формирования и принятия решения
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На этом этапе происходит диагностика проблемы (ситуации). Существует два способа диагностики проблемы.
1. Название первого способа: «не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения - нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют реактивным способом (от слова "реакция") или управлением по отклонению.
2. Название второго способа: «появилась потенциальная возможность». А когда есть возможность, значит не может быть проблемы. Но это не всегда так. Бывает, что менеджер может отказаться от появившейся возможности. К примеру, компания может воспользоваться возможностью вывести на рынок новый товар одной из первых. Но существуют риски, которые нельзя точно предсказать, захочет ли покупатель приобрести новый товар или нет, окупятся ли затраты и т.д. То есть компания в таком случае может не воспользоваться своей возможностью. [12, С. 102]
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
Критерием называется требование (или система требований), позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведет принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема.
Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п. [9, С. 132]. Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего, секретаря и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.
На этом этапе выявляются возможные варианты решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения. Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Поэтому необходимо оценить и сравнить все возможные варианты.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качество реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. [18, C. 163]
Экономический эффект – разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности. Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. [7, С. 232]
Эффективность управленческих решений (УР) понимается как ресурсная результативность, которая получена по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. Таким ресурсами могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
Отсюда складывается и эффективность компании в целом. Ее показателями также являются эффективность продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
В тоже время достичь высокой производительности в работе, а, следовательно, значительной эффективности позволяет только командная работа, как пишет об этом Эндрю Гроув. «Производительность какого-либо менеджера является результатом, полученным определенной группой, находящейся либо в его подчинении, либо под его влиянием» [4, C. 65]. Иначе, чтобы оказать влияние на производительность, менеджеру придется вовлечь себя в целый ряд видов деятельности.
Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.
Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того чтобы они считались результативными и эффективными.
1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.
2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими способами будет достигаться поставленная цель.
3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.
4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.