Файл: Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40.pdf

172 173

вертикали и в разных направлениях сложной, иерархически построенной полиструктурной системы, а также в разных направлениях «по горизонтали» на каждом ее этаже. При этом в особо крупных организациях типа транснациональных компаний или гигантских национальных холдингов высшее руководство не только не может, но и не должно жестко регламентировать все организационные модификации, которые происходят с большей или меньшей частотой почти во всех таких системах. Поэтому групповая самоорганизация внутри иерархических полиструктурных системных целостно-стей должна сочетаться с регламентированной централизованной организацией всей системы.
Здесь можно усмотреть некоторую, хотя и отдаленную, аналогию с работой сложных вычислительных систем, компоненты которых выполняют определенные функции. При некоторых случайно возникающих или намеренно создаваемых обстоятельствах функции одного компонента начинают брать на себя другие компоненты и элементы системы.
На языке техники такие процессы называются
«реконфигурацией». В точном смысле имеется в виду, что
«логическая структура реконфигу-рируемого устройства может динамически меняться как при подготовке к решению задачи, так и в ходе вычислительного процесса»
32
. Разумеется, эти слова нельзя буквально относить к социальным сетевым сообществам любого масштаба. Но они обращают внимание на то, что «реконфигурация» как процесс видоизменения самоорганизации системы является одной из типичных форм, характерных для деятельности больших системных це-лостностей. Хотя в случаях, когда речь идет о социальных, экономических и политических процессах и организациях, дело совсем не сводится к вычислительным процедурам и связанным с ними функциям.
Таким образом, на разных уровнях и в разных организационных формах сетевых сообществ осуществляют-
32 П
АЛАГИН
А В , О
ПАНАСЕНКО
В Н Технология реконфигурируемого компьютинга
// Кибернетика и системный анализ - Киев, 2007 - № 5 - С 75
ся различные виды системного анализа, вырабатываются решения, ориентированные на достижение различных по содержанию и уровню целей и задач. Это имеет прямое отношение к организации аналитических исследований и к используемым для их осуществления методам.
Индивидуальный предприниматель сам является менеджером, исполнителем и аналитиком. В небольшом предприятии функции менеджера и аналитика выполняет руководитель или маленькая группа руководителей. Но в крупных компаниях и корпорациях национального или транснационального масштаба создаются специальные аналитические службы, которые должны обслуживать различные группы менеджеров и исполнителей, перерабатывая и доставляя на все «этажи» необходимую информацию.
5.4. Ситуационный центр
Выработка стратегических решений на высшем уровне руководства той или иной организации сопровождается их обязательной детализацией, уточнениями и, в случае необходимости, дополнениями в подразделениях, осуществляющих различные специализированные функции на разных уровнях этой организации. Разумеется, это относится к достаточно крупным, многоуровневым организациям.
Это необходимо как для менеджеров, которым часто приходится, как говорится, на ходу, самостоятельно осуществлять часть аналитической работы, так и для аналитиков, готовящих материал и сопровождающих в качестве консультантов и советников крупные стратегические и тактические совещания. Таким образом, возникает еще одна, внутренняя для каждой организации проблема
- создание специальных
ситуационных центров, то есть организационно- технологических структур, обеспечивающих на основе самых современных средств подготовку информации и знаний, необходимых для выработки групповых решений.
Впервые проблема создания ситуационного центра как важного механизма решения стратегических

174 175

и оперативно-тактических задач была осознана после
Второй мировой войны в США. Один из первых таких центров, получивший название
«ситуационная комната», был создан при президенте этой страны на случай необходимости принятия максимально быстрых решений в предельно сложной ситуации, связанной, например, с ракетно-ядерной войной и т.п. Сейчас подобные организационно-технологические ячейки, независимо от того, как они называются, создаются и могут играть чрезвычайно важную вспомогательную роль в стратегии, стратегическом планировании и оперативно-тактической деятельности крупных национальных и транснациональных корпорациях, консорциумах и т.д.
Возможность единообразно располагать представляемые информацию и знания на бумажных носителях, экранах коллективного пользования (в форме графиков, таблиц, диаграмм, рисунков и т.п.) облегчает работу лицам, принимающим решения, еще и потому, что все они являются индивидами со своими психологическими особенностями, умением интерпретировать факты, различным личным опытом профессиональной деятельности. Таким образом, ситуационный центр выполняет как собственно информационные функции, так и функции вспомогательно-аналитических систем, механизмов преодоления разногласий, связанных с психологическими особенностями участников «групп решения».
При наличии современных высокоскоростных вычислительных машин, новейшего программного обеспечения, систем связи и опытного обслуживающего персонала ситуационные центры в ближайшей перспективе будут играть все более значительную роль в достижении взаимопонимания и полного консенсуса в условиях группового принятия стратегических и оперативно-тактических решений. Таким образом,
ситуационные центры могут и должны решать
следующие методологические и технологические задачи:
• совершенствование процессов и регламентов информационно-аналитической деятельности и принятия управленческих решений;
176
• совершенствование анализа состояния и планиро вания, эффективное использование автоматизирован ной системы представления информационных ресурсов участникам стратегического совещания;
• текущее информирование руководства, эффек тивное информационно-аналитическое обслуживание сотрудников (до и после стратегических и оперативно- тактических совещаний);
• информационная поддержка экспертных процедур оценки ситуаций (в первую очередь нестандартных, тре бующих коррекции стратегии и оперативно-тактической деятельности);
• унификация знаний и информации на основе ско ростной обработки разнородных данных;
• выявление проблемных ситуаций, требующих упре ждающих решений;
• поддержка территориально распределенных сове щаний (для крупных организаций, имеющих отделения, филиалы, предприятия, находящиеся на различных тер риториях) с синхронной презентацией информации на рабочих местах участников совещания.
Для выполнения указанных задач структура ситуационного центра должна включать в себя две основные составляющие: техническую и аналитическую.
Взаимодействие этих составляющих образует инфраструктуру принятия стратегических и оперативно-тактических решений.
Техническая
составляющая мощных финансовых организаций, а также крупных государственных ведомств может быть оснащена (и в ряде случаев это просто необходимо) современными суперкомпьютерами. Они необходимы, например, для обработки данных, поступающих с крупнейших фондовых и товарных бирж, а также открытых сведений о деятельности крупнейших банков мира. Суперкомпьютеры могут использоваться также для скоростного подсчета голосов во время избирательной кампании при выборе в законодательные органы власти.
Большие вычислительные мощности необходимы также для проведения сложных статистических расчетов, математического моделирования, для
177

кодирования и декодирования конфиденциальной информации в случаях, когда та или иная коммерческая структура занимается экономической разведкой. Нечего и говорить, что суперкомьютеры являются неотъемлемой частью всех систем, связанных с принятием оборонных решений и руководством военными действиями.
Что касается аналитической составляющей, то в хорошо спроектированном ситуационном центре, который также иногда называют когнитивным центром, должны храниться и предоставляться в распоряжение аналитиков все наработанные методики, необходимые для проведения аналитических исследований, фактические данные, представляемые в графическом, табличном, диаграммном или текстовом виде, содержащие результаты предыдущих исследований, которые позволяют на основе анализа аналогичных событий и ситуаций строить экстраполяционные ряды, необходимые для кратко- и среднесрочных прогнозов. Компьютерная память ситуационных центров должна содержать также всю необходимую информацию о законодательстве и деятельности как партнерских, так и конкурирующих организаций, которая может понадобиться при проведении групповых стратегических совещаний и выработке соответствующих решений.
Подытоживая сказанное в этом параграфе, можно выделить
основные
фунгщии,
выполняемые ситуационными
(когнитивными) центрами, предназначенные для решения вышеуказанных задач:
1. Сбор, хранение и переработка информации и знаний.
2. Автоматизированный сравнительный анализ (при наличии соответствующего программного обеспечения) определенных объемов информации, необходимый для аналитиков и менеджеров, занятых подготовкой и при нятием решений, особенно, в острых ситуациях.
3. Представление соответствующей информации и знаний в удобовоспринимаемой форме, с тем чтобы облегчить достижение консенсуса лицам, участвующим в выработке групповых решений.
178 4. Автоматизированный контроль за выполнением решений и обеспечением их необходимыми ресурсами в случаях, когда это не требует творческой деятельности человеческого интеллекта.
Эти функции позволяют полностью обеспечить реализацию менеджериальной деятельности, выполняемой в форме групповых стратегических и оперативно-тактических решений, которые обычно разбиваются на следующие этапы: оценка существующей ситуации, требующей новых решений - обсуждение и анализ данной ситуации - подготовка решений - достижение консенсуса - принятие новых решений - контроль за выполнением решения - оценка того, насколько существующая неудовлетворительная ситуация удачно и адекватно переведена в новую, удовлетворительную ситуацию, отвечающую стратегическим целям организации.
5.5. Ограничения менеджмента
Современный менеджмент зависит не только от вида деятельности, для управления которой он создается, но и от определенных культурных, социальных, технологических условий, в которых она осуществляется.
В быстро-изменяющемся мире возникают все новые, часто непредвиденные и непредсказуемые проблемы.
Поэтому в различных странах, разных отраслях производства, в разных сферах общественно- политической деятельности постоянно ведутся поиски новых, более совершенных форм менеджмента, ориентированных на достижение максимального успеха и преимуществ в конкурентной борьбе. За последние десятилетия наибольшую известность приобрел так называемый «альтернативный менеджмент»
33
Вполне естественно допустить, что наибольший интерес представляют те формы менеджмента, которые развиваются в странах и на предприятиях, добивающихся наибольшего успеха в конкурентной борьбе, отличающихся высоким инновационным потенциалом, способно-
33. Ф
ИДЕЛЬМАН
Г.Н., Д
ЕДИКОВ
СВ., А
ДЛЕР
Ю.П. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности. - Альпнна Бизнес Букс, 2005. - 186 с.
179

стью создавать новые, прежде всего высокие, технологии и производить наукоемкие продукты и услуги. В этом отношении наибольший интерес представляет опыт
Японии, которая во второй половине XX в. превратилась в мощную высокоразвитую страну, демонстрирующую высокие темпы роста производства, прежде всего в машиностроении. Именно в Японии получили широкое распространение методы альтернативного менеджмента.
Альтернативный менеджмент вбирает в себя черты и особенности, определяемые, с одной стороны, спецификой новейших технологий, с другой стороны - особенностями национальных традиций.
Он затрагивает, прежде всего, отношения между людьми, организацию их деятельности, способ определения и коррекции целей, отношение к инновационным предложениям. Он также активизирует деятельность всех работников, независимо от занимаемых ими должностей, и стремится, что особенно важно, к установлению высокой корпоративной культуры, минимизирующей возможность конфликтов, возникновение напряженностей и т.д.
Прежде всего, следует отметить, что в рамках теории альтернативного менеджмента любая организация, независимо от своих размеров, рассматривается как своего рода «большая семья». В ней преобладает установка на единомыслие в понимании общих целей и задач организации.
В традиционных системах менеджмента цели и задачи вырабатываются топ- менеджерами и ведущими аналитиками. До сведения лиц, занимающих более низкие этажи в служебной и производственной иерархии, доводятся лишь те задачи, которые они должны выполнять, как говорится, «от сих и до сих». И это, естественно, ограничивает инициативу каждого работника, мешает повышению его активности и заинтересованности в достижении общего, конечного результата. Важнейшей задачей руководителей в системе альтернативного менеджмента является доведение до каждого члена коллектива целей и задач организации в целом. Это позволяет каждому уяснить свое место в системе, наладить контакты как с вышестоящими, так и с нижестоящими в служебно-
180
производственной иерархии и установить с ними деловые творческие отношения, позволяющие делать работу в целом гораздо эффективнее.
Это предопределяет вторую особенность альтернативного менеджмента.
В традиционном менеджменте каждый работник получает задание, приказ, инструктаж от вышестоящего начальства, часто не отдавая себе отчет в том, что делает «сосед справа» и «сосед слева». Это, так называемая, вертикальная система управления. Было бы ошибкой считать, что она полностью исключает
«горизонтальные» связи, контакты и взаимодействие между сотрудниками одного уровня.
Но в альтернативной системе горизонтальные связи и контакты гораздо теснее. Это существенно повышает активность работников низших уровней и снимает с топ- менеджеров необходимость вникать в малейшие детали производственного процесса и административной деятельности на каждой ступеньке производственной иерархии. Вместе с тем развитие горизонтальных связей стимулирует не только информационный обмен мнениями, взглядами, знаниями между работниками одного уровня, но и открывает важнейший ресурс всякой организованной деятельности - возможность возникновения творческих неформальных объединений, так называемых «групп качества». Такие группы дают максимально высокий производственный эффект и развивают ответственность каждого участника процесса за качество выполняемой ими работы, причем, ответственность не только перед вышестоящим начальством, но и перед коллегами одного с ними уровня.
Акцент на горизонтальной системе управления позволяет также изменить характер траектории, по которой распространяется информация.
В традиционных формах управления до непосредственного исполнителя доводится лишь тот фрагмент информации, который, по мнению вышестоящих менеджеров, необходим для выполнения порученного ему задания. При этом исполнитель часто не представляет себе, что делают другие сотрудники, каковы общие цели организации, и, естественно, не может внести свой творческий вклад ни в выполнение

181

работы, ни в модернизацию и совершенствование задач и подцелей, которые должны быть выполнены в интересах достижения общей цели организации. В альтернативной системе управления до всех сотрудников организации доводится максимум информации (разумеется, за исключением секретной, составляющей коммерческую тайну) о целях организации в целом, о подцелях, подлежащих достижению на каждом участке деятельности, о достижениях организации, а также о стоящих перед ней трудностях. Это позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в решение общих задач, лучше понимать, что делают его коллеги «справа», «слева», «сверху» и «снизу».
В конечном счете, это приводит к повышению коэффициента полезного действия всего коллектива и повышает дух корпоративной солидарности.
В большинстве традиционных систем управления существует система временного найма. С работником заключается контракт на исполнение определенных обязанностей сроком на несколько лет, а иногда и несколько месяцев. Если работник хорошо справляется с порученным делом, то контракт может быть продлен.
Однако никто не гарантирует того, что в один прекрасный день по тем или иным причинам (иногда неожиданным и не учитывающим реальный вклад сотрудника в общее дело) работник может быть уволен, отстранен от должностей. Эта неуверенность, конечно, не стимулирует активизации производственной деятельности, не улучшает общую атмосферу и психологический климат в коллективе. В системах альтернативного менеджмента, прежде всего в Японии, часто практикуется система пожизненного найма с гарантированным карьерным ростом. Работник знает, что он может быть уволен только в случае, если он плохо работает и его деятельность наносит существенный ущерб фирме. Он знает, что его карьера зависит только от его усилий и что его оценивают, прежде всего, по качеству его труда, его делового усердия.
Еще одним важным различием является применение стимуляторов. В альтернативной системе менеджмента, как правило, отсутствует система наказаний. Человек,
182
особенно на ранних ступенях своей деятельности, не располагает достаточным опытом, знаниями и навыками, может допускать незлонамеренные промахи, неточности в работе. В этом случае его стараются не наказывать, а оказать помощь, научить новым приемам деятельности, поддержать стремление к самоисправлению, к самосовершенствованию. Это содействует творческому росту всех категорий сотрудников. Пользуясь уважением в коллективе, они развивают в себе постоянное чувство самоуважения, стимулирующее повышение качества работы, дисциплинированность, дружелюбное отношение к коллегам, руководителям и к подчиненным. Ставка на человека, на так называемый «человеческий капитал» оказывается гораздо более эффективной, чем система наказаний. Поэтому системе наказаний за промахи, часто распространенной в традиционном менеджменте, альтернативный менеджмент противопоставляет поощрение, вознаграждение за качественную работу, особенно если она оказывает положительное влияние на конечный результат деятельности организации в целом.
Стремление развивать личную инициативу, гарантированная работа и карьерный рост, систематическое материальное поощрение делает совокупность сотрудников той или иной организации, работающей в режиме альтернативного менеджмента, единомышленниками и соучастниками, борющимися за
Достижение общей цели. Все это благоприятно сказывается на отношении организации с ее клиентами и потребителями ее продукции. Это делает продукцию данной организации предпочтительной в глазах потенциальных потребителей и, естественным образом, повышает ее конкурентоспособность.
Разумеется, альтернативный менеджмент, особенно успешно развивавшийся, как уже говорилось, на японских предприятиях, не может быть автоматически применен в других странах с другой культурой, с другими традициями. Но в настоящее время, благодаря определенным доработкам и модернизации, принципы альтернативного менеджмента все шире внедряются в организации и на предприятия высокоразвитых и быстроразви-
183