Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования).pdf

По утверждению М. Портера, в рамках глобальной стратегии существует два метода достижения конкурентных преимуществ.

1. Во-первых, размещение предприятий, связанных с оптимизацией ценностной цепочки компании в различных странах, обеспечивающее снижение издержек или поставки «точно в срок».

Это достигается в результате близости к дешевым материальным и трудовым ресурсам, обеспечивающим низкие производственные затраты. Такая конфигурация может быть концентрированной или рассредоточенной.

Концентрированная (сосредоточенная) глобальная стратегия предполагает концентрацию производства товаров в одной стране (регионе), где низки издержки на факторы производства, значительна заинтересованность в более тесных отношениях с деловыми партнерами, благоприятна политическая ситуация, и продажу их по всему миру.

Рассредоточение целесообразно, если местные потребности различны, а транзакционные издержки значительны. Оно дает возможность лучше обслуживать потребителей с учетом специфики их запросов; приблизиться к дешевым материальным и трудовым ресурсам и сэкономить на транспортировке готовой продукции; установить более тесные отношения с деловыми партнерами и обойти высокие торговые и административные барьеры; использовать особенности политической ситуации.

2. Во-вторых, координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой, использование лазеек, переброска ресурсов и прибыли из одной в другую. При этом стоит задача определить наиболее эффективный для разных стран способ координации элементов ценностной цепочки.

Конфигурация и координация стратегии могут иметь несколько вариантов:

а) при значительной географической распыленности и слабой зависимости видов деятельности активные действия со стороны руководства фирмы практически отсутствуют;

б) при географической распыленности и сильной зависимости применяется национально-централизованная стратегия (в каждой стране);

в) при высокой географической концентрированности и сильной зависимости используется в чистом виде глобальная стратегия;

г) при слабой зависимости и высокой географической концентрации используется стратегия, базирующаяся на экспорте товара с децентрализованным маркетингом в каждой принимающей стране.

Согласно М. Портеру, компании, действующие на международных рынках, в соответствии с их положением по отношению к степени глобализации отрасли, имеют пять стратегических альтернатив.

1. Глобальное лидерство по издержкам. Глобализация предоставляет возможность их минимизации путем ориентации на низкозатратное производство во всех регионах мира.

2. Глобальное дифференцирование часто с целью создания благоприятного имиджа на мировом рынке.

3. Глобальная сегментация – глобальный вариант стратегии фокусирования, когда единый рыночный сегмент является целью и на глобальном уровне (с использованием либо лидерства по издержкам, либо дифференциации).

4. Проникновение на национальные рынки, где ее конкретный бизнес работает в наиболее благоприятных условиях и имеет правительственные гарантии.

5. Учет национальных особенностей и удовлетворение конкретных нужд локальных рынков (это не глобальная стратегия).

Кроме того, фирма может следовать глобальной стратегии сотрудничества в рамках международных стратегических альянсов с целью более полного использования потенциала рынка и укрепления конкурентных позиций каждого участника. Сотрудничество происходит в форме исследовательских, рекламных, закупочных объединений, сбытовых синдикатов, выпуска совместных товарных марок.

Таким образом, на практике глобальной стратегии целесообразно следовать, если можно стандартизировать продукт, добиться доступа к дешевым ресурсам, преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедриться на стратегически важные рынки; при этом появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии; требуется перекрестное субсидирование (использование прибылей одних предприятий фирмы для субсидирования других).

ГЛАВА 2. ТИПЫ ГЛОБАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

2.1. Стратегия минимизации издержек

К числу глобальных стратегий конкурентной борьбы, в первую очередь, относится стратегия минимизации издержек.

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг).

Чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт – на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат может влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

Все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек. Лидерство по издержкам, рассмотренное в модели М. Портера, также может быть отнесено к стратегии минимизации издержек.

Стратегия минимизации издержек – это стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области. Первый – это целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства, второй – это полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Стратегия минимизации издержек – одна из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба)^[5].

 Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий, не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производств, массовое продвижение и сбыт.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, следующие:

а) отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

б) спрос эластичен по цене;

в) вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Можно рассмотреть преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. В других случаях, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек.

Однако если рыночная доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам подобные организации имеют прочные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями. Применительно к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с имеющимися.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию (либо полную замену производственных мощностей) или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции.

Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего:

во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции;

во-вторых, достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства^[6].

Таким образом, стратегия минимизации издержек является одной из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

2.2. Стратегия дифференциации

На противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации, рассмотренная в модели М. Портера, предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемой потребителю продукции или услуг.

Именно дифференциация производимых фирмой General Motors автомобилей, была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

В модели И. Ансоффа были рассмотрены такие виды дифференциации, как несвязанная и связанная. Последняя в свою очередь подразделяется на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь его функциональные характеристики. Например, в приведенном выше случае менялся, в основном, цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровнем и характером оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма General Motors предложила потребителю не только отличные по цвету и назначению автомобили, но и рассчитанные на различные слои покупателей.

Согласно И. Ансоффу вертикальная диверсификация подразделяется на интеграцию вперед – к потребителям и диверсификацию назад – к поставщикам. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оцепить плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Стратегия дифференциации уместна в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Производитель, который хочет с успехом применять принцип дифференциации, должен тщательно изучать поведение потребителей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признакам, тем самым стимулируя покупателей к предлагаемой продукции. Конкурентное преимущество является следствием некой уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, именно тех покупателей, которые отдают предпочтение одному или нескольким признакам выпускаемой продукции^[7].