Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования).pdf

Таким образом, фокусирование предполагает обеспечение товарами и услугами целевого сегмента потребителей или рыночной ниши.

В качестве примеров фокусирования можно назвать производство горных велосипедов, авиарейсы на короткие расстояния (от 50 миль), ночная доставка посылок, дешевые, с минимумом удобств, но удачно расположенные гостиницы для любителей спортивного туризма.

Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Рассматриваемая – это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, есть требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.

Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, являются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея – сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность приспосабливать свой товар к нуждам потребителей^[10].

Подобное направление развития фирмы и достижения конкурентного преимущества может быть связано с такими действиями, как концентрация на тех географических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает или не способен добиться внутреннего или внешнего конкурентного преимущества.

Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом:

а) концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах;

б) специфическая компетенция и способности фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;

в) давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами.

Таким образом, при выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.

2.4. Стратегия инноваций

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг путем внедрения инновационных идей.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, чья деятельность связана с повышенным уровнем риска, ориентирована на внедрение новых производств, технологий и видов продукции^[11].

Деятельность таких фирм сопряжена не только с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося с 1990-х гг. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Инновации – неотъемлемая составляющая бизнеса. По данным опроса BCG, около 75% компаний включают инновации в тройку своих первоочередных приоритетов, а 35% – вообще ставят их на первое место. Это неудивительно, ведь именно стратегия развития инноваций в сочетании с надежной платформой для их внедрения может стать ключевым фактором успеха. С 2005 г. совокупная акционерная доходность бизнесов, включенных в ежегодно составляемый BCG рейтинг 50 самых инновационных компаний, была на 2% выше уровня мирового рынка.

Но внедрять инновации непросто. Лишь 30% компаний считают, что у них это хорошо получается. И задача будет лишь усложняться: развитие цифровых технологий и методов работы с данными вынуждает даже самых передовых новаторов постоянно овладевать новыми навыками, ускоряя процессы НИОКР и делая их более гибкими. Чтобы избежать этих ошибок, необходим базирующийся на стратегии, ориентированный на действие, гибкий подход. Это верно вне зависимости от того, идет ли речь об инновациях в сфере товаров массового потребления или в B2B, касаются ли инновации продукта, услуги или бизнес-модели. И именно эти качества отличают подход BCG в данной сфере. Он предполагает развитие системы инноваций клиента и их совместное внедрение на практике на базе четырех ключевых элементов.

Инновационная стратегия развития предприятия – это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия (фирмы) из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций – технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных – и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках. Все многообразие стратегий поведения предприятии на рынках инноваций можно объединить в две большие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций

Подход стратегических инноваций предполагает шесть областей, развитие которых позволит обеспечить рост бизнеса:

1. Управление процессом поиска и внедрения инноваций. Применение нетрадиционных и традиционных подходов к стратегическому планированию.

2. Стратегическая регулировка. Обеспечение поддержки ключевых менеджеров касательно видения, целей, стратегий и задач.

3. Отраслевое предвидение. Понимания появляющихся трендов.

4. Понимание потребителя. Понимание очевидных и неочевидных потребностей потребителей.

5. Ключевые технологии и компетенции. Возможности осуществить новые идеи.

6. Дисциплинированная реализация.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставлен­ных общих социально-экономических целей развития предприятий, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказы­вающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и иннова­ционные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимиза­ция являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий при­менения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обыч­но принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о се­рьезной реконструкции предприятия, о расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых ви­дов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей.

Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего  и  малого  ро­ста  (5%  и  ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совер­шенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к вы­воду нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опе­режающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикаль­ного опережения, т.е. стратегий, способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства па проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых пози­ций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий иной – преобладающими становятся страте­гии: продуктовой и процессной имитации, лицензионная, верти­кального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потен­циала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предпри­ятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспече­ние вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходя­щими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издер­жек производства продукции до более низкого уровня, чем у конку­рентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реали­зовываться стратегия технологической связанности, что позволит  концентрировать усилия на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гии, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР^[12].

Таким образом, такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегиям: следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера, при низком – стратегиям: сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

2.5. Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Стратегия оперативного реагирования – в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ посредством особенно быстрого реагирования на изменение конъюнктуры и получение временного статуса монопольного производителя(продавца). Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового(модифицированного) товара (услуги).

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность подучить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги)^[13].