SWOT-анализ (рис. 1.2) представляет собой оценку фактического положения и стратегических перспектив компании, в результате изучения слабых и сильных сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям, и настало ли время пересмотреть вывод компании о слабости или том или ином ресурсе, той или иной опасности или угрозе. SWOT-анализ также имеет стратегическое значение, если он информирует вас о том, какие ресурсы и возможности потребуются компаниям в будущем для реагирования на новые условия окружающей среды и обеспечения сохранения удовлетворительной прибыли, независимо от того, сильны ли сегодняшние сильные компании.


Рисунок 1.2 - Составляющие SWOT-анализа
SWOT - Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т [15].

SNW - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW - анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

• 
  S - сильная позиция (strength position);
  
• 
  N - нейтральная позиция (neutral position);
  
• 
  W - слабая позиция (weakness position).
  

Оценка сильного и слабого положения присуща как методу SWOT-анализа, так и анализу SNW, но конкретные системы оценки, встроенные в анализ SNW, дополняются нейтральной позицией, которая соответствует средним по отрасли значениям определенного фактора для аналогичных предприятия. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического соответствия.

Цели управления подхода SNW:

- сильные стороны как хороший ресурс организации, чтобы сохранить плюс дополнительно укрепить;

- слабости - то есть плохой внутренний ресурс - устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: государства может быть достаточно для победы в конкурентной ситуации, когда эта конкретная организация находится в состоянии N во всех, кроме одной ключевой позиции, и только в состоянии S во всех, кроме одной ключевой позиции.

Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

---

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации [1].

Таким образом, в результате анализа SNW:

- все преимущества подхода SWOT остаются в силе;

- ситуационное состояние среднего рынка четко зафиксировано, то есть исходная нулевая точка конкуренции.

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов:

- маркетинг;

- финансы;

- операции;

- отдел кадров;

- культура и корпорация.

Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент продукции и качество продукции (услуг), рыночные условия, продажи, реклама и позиционирование продукта.

Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциально слабые внутренние места в организации и позиции относительно конкурентов.

В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций.

Как говорится, кадры решают все. Вот почему человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и менеджмента в целом, выполнять одну из самых важных ролей в работе предприятия.

Корпоративная культура является нетрадиционным фактором, который, тем не менее, играет важную роль во всей организации. Без благоприятного климата в команде трудно выстроить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. Успех организации во многом зависит от слаженной работы всех структурных подразделений.

PEST анализ. PEST - анализ (иногда называемый STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (политических), экономических (экономических), социальных (социальных) и технологических (технологических) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основной причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, что является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной составляющей PEST-анализа. Последний фактор - это технологическая составляющая. Целью его исследований считается выявление тенденций технологического развития, которые часто являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новых продуктов.

---

Анализ проводится по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа представлены в виде матрицы, в которой находятся факторы макросреды, предикатом является сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнеэкономическую ситуацию в сфере производственно-коммерческой деятельности.

GAP - анализ (рис.1.3) (анализ разрывов). GapAnalysis - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны , препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рисунок 1.3 - GAP - анализ организации
Эти пробелы в целом могут включать в себя:

1 Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и состоянием спроса на рынке;

2 Разрыв между деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, а также видение того, каким оно должно быть, в идеале или с точки зрения управления;

3 Разрыв между фактическими целями и задачами компании в целом и сотрудников в частности, с одной стороны, и с другой стороны, теоретически необходимыми целями и задачами;

4 Разрыв между текущей производительностью и лучшими показателями в отрасли (ориентиры) [25].

Говоря о GAP-анализе, они, как правило, понимают комплекс мер, позволяющих сделать выводы о несоответствии внутренней маркетинговой среды внешней среде или внутренним несоответствиям. Например, между планами управления и пониманием исполнителей, а также несоответствием между диапазоном структуры спроса, несоответствием между товарами аналогичных товаров конкурентов, несоответствием между восприятием товаров и их индивидуальностью качества по сравнению с восприятием продукции конкурентов торговой маркой и ее восприятием.

Целью GAP - анализа является выявление тех рыночных возможностей и возможностей компании, которые могут быть эффективными рыночными преимуществами для компании. Другими словами, GEP-анализ позволяет максимально использовать внутренний потенциал компании (недоиспользованный, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, анализ разрывов позволяет устранить проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

---

GAP-анализ может быть использован в повседневной практике с целью повышения эффективности отдельных направлений деятельности компании, а также в процессе стратегического планирования. В последнем случае использование GEP-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность запланированных целей и задач до их согласования, утверждения и выделения финансовых ресурсов для их реализации [16].

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG).

Матрица BCG - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Созданный основателем бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса на этот продукт и доли рынка компании, выбранной для анализа.

Матрица по осям показывает рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось).

Классификация видов стратегических бизнес-единиц:

1 «Звезды». Высокий рост продаж и высокая доля рынка. Доля рынка должна быть сохранена и увеличена. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность этого продукта, его чистый денежный поток довольно низок, поскольку для обеспечения высоких темпов роста требуются значительные инвестиции;

2 «Дойные коровы». Высокая доля рынка, но низкий рост продаж. «Дойные коровы» должны быть максимально защищены и контролироваться. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных вложений и в то же время обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж могут быть направлены на развитие «Трудных детей» и поддержку «Звезд»;

3 «Проигравшие» («Собаки»). Темпы роста низкие, доля рынка низкая, продукт, как правило, имеет низкую доходность и требует большого внимания со стороны менеджера. От «псов» нужно избавляться;

4 «Трудные дети» («Проблема»). Низкая доля рынка, но высокий рост. «Трудных детей» нужно изучать. В будущем они могут стать как звездами, так и собаками. Оси показывают рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей позволяет классифицировать продукт, выделив четыре возможные роли для продукта.



Рисунок 1.4 - Классификации типов стратегических хозяйственных

---

подразделений матрицы БКГ
Недостатки матрицы BCG:

- сильное упрощение ситуации: модель учитывает только два фактора, но высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, высокие темпы роста - не единственный показатель привлекательности рынка;

- отсутствие учета финансового аспекта: удаление собак может привести к повышению затрат на коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, использующих этот продукт;

- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может быть нарушено, когда на рынок вводится новый продукт с большими инвестиционными затратами повсюду;

- предположение о том, что спад рынка вызван окончанием жизненного цикла продукта: на рынке существуют другие ситуации, например, конец ажиотажного спроса или экономический кризис [11].

Преимущества матрицы BCG:

- теоретическое исследование взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

- объективность анализируемых параметров (относительная доля рынка и темпы роста рынка);

- наглядность результатов и простота построения;

- позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла продукта;

- просто и легко понять;

- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиций.

Анализ пяти сил Портера - это методология анализа отраслей и разработки бизнес-стратегии, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

- анализ угрозы появления заменителей продукции;

- анализ угрозы появления новых игроков;

- анализ рыночной власти поставщиков;

- анализ рыночной власти потребителей;

- анализ уровня конкуренции [3].

Конкурентный анализ отрасли по мнению Майкла Портера помогает определить интенсивность и интенсивность конкурентных сил в отрасли, найти положение, в котором компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет влиять на них.

Золотое правило теории пяти конкурентных сил Майкла Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей для получения высокой прибыли в отрасли. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность того, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую доходность от капитальных вложений. А средняя рентабельность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

---

Смотрите также файлы

• Частное о.docx

• Дневник отчет о прохождении производственной практики преддипломная практика.docx

• Курсовая работа по учебному курсу Общая психология 2 Студент Р. Э. Суслов (И. О. Фамилия).docx

• Ход урока I. Устные упражнения.docx

• С. Е. Пивоварова (И. О. Фамилия).pdf