Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 80
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Бренд является одним из наиболее важных факторов объединения сервисов в экосистему [9]. Во-первых, он позволяет пользователю понять, что перед ним вообще находится экосистема, объединяя множество услуг под одним названием. Во-вторых, если пользователь когда-либо уже работал с одним из сервисов экосистемы и данный опыт был позитивным, то повышается вероятность, что при выборе между услугами данной компании или другой, он выберет первую. В то же время, очевидно, при наличии какого-либо негативного опыта, произойдет обратный эффект. Таким образом, брендирование в случае экосистемного подхода ничем не отличается в своей сути от использования единого бренда при построении любой компании по любым другим принципам помимо экосистемного. Однако в случае экосистемы возрастают риски потери клиента не по одному, а вообще по всем сервисам этого бренда (число которых в случае некоторых компаний доходит до 90) – а значит, повышается роль каждого элемента экосистемы и каждого их сотрудника – и ответственного за контакты с клиентами, и разработчика ИС, и их руководителя и т.д [13]. В данном аспекте можно увидеть и некоторый парадокс экосистемного подхода – обладая свойством модульности, то есть, возможностью создания новых сервисов внутри экосистемы без оказания какого-либо влияния на остальные, совершенно разные её элементы все равно могут иметь влияние на работу друг друга.
Единый аккаунт является также одним из главных факторов объединения сервисов наравне с брендом. Если экосистему можно представить без товаров и системы подписки, то отсутствие единого аккаунта и бренда размывает саму видимость единой системы. Непосредственно роль единого аккаунта – это повышение вероятности нового пользователя обратить внимание на остальные сервисы экосистемы, не заставляя его регистрироваться 5, 10, 50 раз заново, а для старого пользователя по этой же причине – повышение качества обслуживания.
Система подписки, как было сказано ранее, не является важнейшим фактором построения экосистемы. Тем не менее, она играет мотивационную роль: если клиент купил подписку, в которую входит множество услуг, лишь из-за одного из сервисов – например, сервиса музыки, – то факт траты личных средств мотивирует его обратить внимание и воспользоваться другими, а поскольку подписки чаще всего имеют тарифы на месяц или на год – он может попробовать эти сервисы, увлечься и привыкнуть к ним [13].
Товары же позволяют некоторым компаниям вывести свою экосистему за пределы интернета – с помощью колонок-голосовых помощников, элементов «умного дома» – лампочек, розеток, бытовой техники – остаться с клиентом не только в услугах в повседневной жизни, но и повысить комфорт в домашней обстановке [12]. Для других компаний, как было отмечено ранее, товары могут являться главной основой экосистемы – с приобретения их технических устройств начинается погружение пользователя в экосистему.
Кроме того, экосистемы можно поделить по сферам жизнедеятельности, в которых они работают:
– преобладание конкретной сферы деятельности;
– множество разных сфер деятельности.
В таких компаниях, как «Яндекс», сложно определить конкретную сферу, в которой они ведут свою деятельность: они объединяют в себе и сервисы такси, и доставку еды, и онлайн-кинотеатры, и службы электронной почты. Банки же специализируются в первую очередь на услугах, связанных с финансами, а операторы сотовой связи – с услугами связи и медиа: домашний и мобильный интернет и ТВ, онлайн-кинотеатр. При этом речь идёт именно о преобладании одной сферы – обе перечисленных ранее сферы имеют и отходящие от их основных направлений услуги, однако конкретная сфера всё же поддаётся выявлению, в отличие от первых трёх представителей экосистемного подхода.
Далее предлагается рассмотреть классификацию экосистем по принадлежности их сервисов с правовой точки зрения:
– все сервисы принадлежат одной компаний или главной компании и дочерним;
– сервисы принадлежат разным сотрудничающим компаниям.
Как и всегда в случае построения жесткой иерархии подконтрольных структур, существует риск того, что на верх этой иерархии может попасть желающий детально всё контролировать и при этом неэффективный менеджер. В то же время, профессионал, владеющим высоким уровнем управления и понимающий важность делегирования полномочий, может эффективно показать каждому элементу системы общие принципы и цели, к которым все они вместе движутся, назначить высококлассных управляющих специалистов и привести компанию к определённому успеху [11].
Сервисы, объединённые через добровольное сотрудничество, позволяют приблизиться к постоянному сохранению здорового плюрализма. Однако в случае сотрудничества существуют риски, отсутствующие у единой компании – при нарастании внутренних конфликтов возникает вероятность разрыва отношений и договорённостей между элементами экосистемы, что приведёт к её разрушению. Стоит отметить, что каких-либо глобальных примеров экосистем, полностью построенных на сотрудничестве, в данный момент сложно найти. Так, оператор сотовой связи может позволить построить систему упомянутого ранее «умного дома», однако компания сама может не производить элементы для построения такой системы – она лишь создает ИС для управления устройствами, совместимую непосредственно с лампочками, бытовой техникой и другими товарами различных производителей [9]. Сервис доставки еды, входя в экосистемы и банка, и интернет-портала, принадлежит им обоим, также как сервис такси [8]. При этом экосистемы обоих сфер компаний гораздо шире и не ограничиваются данными двумя сервисами, поэтому сложно однозначно объявить, что они построены на сотрудничестве. Тем не менее, в определённой степени сотрудничество присутствует – и именно в таком контексте эти сферы компании можно отнести ко второму типу данной классификации, в отличие от «Яндекса».
Для более удобного, сжатого отображения предлагаемой классификации была построена простая схема (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 – Предлагаемая классификация цифровых бизнес-экосистем2
Предлагается рассматривать данную классификацию как те вопросы, с которыми нужно определиться руководителю организации при планировании построения экосистемы – выбрать тип предлагаемых продуктов, определить возможность использования инструментов интеграции, сферу или сферы деятельности и понять, желает ли он получить собственную экосистему или построить её на сотрудничестве с другими компаниями.
При этом важно осознавать саму суть того, из чего руководитель проекта выбирает, поэтому далее предлагается более подробно рассмотреть преимущества и недостатки каждого из элементов предлагаемой классификации цифровых бизнес-экосистем (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Преимущества и недостатки элементов классификации цифровых бизнес-экосистем3
| | | Преимущества | Недостатки |
| По предложению | Только услуги | отсутствие затрат на производство и логистику | Ограничение контактов с клиентом только в пределах интернета |
| Товары и услуги | - дополнительный способ привлечь пользователя в экосистему; - дополнительный источник дохода для компании. | Сложность поиска средств на производство на начальных этапах | |
| По интеграции | Бренд | визуальное объединение сервисов в экосистему | Возрастание роли репутации |
| Единый аккаунт | - упрощение для пользователя работы с системой; - повышение вероятности знакомства пользователя с новыми сервисами. | - | |
| Подписка | - мотивация пользоваться всеми сервисами, входящими в подписку; - источник дохода для компании. | - | |
| Товары | возможность вынести контакты с клиентами за пределы интернета | | |
| По сферам деятельности | Преобладание одной сферы | - меньшие затраты на первых этапах; - возможность более профессионально углубиться в создание услуг одной конкретной сферы. | Ограниченность потенциала для роста доходов и числа новых сервисов Более узкая целевая аудитория |
| Множество разных сфер | - более высокий доходный потенциал; - более широкая целевая аудитория; - бóльшие просторы для роста числа сервисов. | Более сложная структура Более сложный поиск управляющих, профессионально разбирающихся в своих сферах | |
| По организации | Все сервисы одной компании | - возможность донесения до каждого элемента экосистемы общих принципов и целей; - невозможность отделения элементов экосистемы. | Риск прихода на главную руководящую должность некомпетентного лица |
| Сотрудничество сервисов и компаний | сохранение множества мнений на разные вопросы развития экосистемы. | Возможность нарастания внутренних конфликтов Возможность распада экосистемы |
Как видно, каждый элемент таблицы обладает и преимуществами, и недостатками, кроме единого аккаунта и системы подписки, для которых недостатки не обнаружены. При этом «недостатки» следует воспринимать в том числе и как свойственные любым компаниям сложности или просто факторы работы, вне зависимости от наличия у них экосистемы. Так, обладание более узкой целевой аудиторией при работе в конкретной сфере деятельности не является непосредственно проблемой – при создании бизнеса ответственный руководитель всегда так или иначе знает примерную целевую аудиторию и представляет её размер – он осознанно строит компанию, специализирующуюся на узком спектре услуг. Поэтому недостатком данный фактор можно назвать лишь в сравнении с соседним – с охватом множества различных сфер жизнедеятельности.
По результатам анализа, а также на основе составленной классификации, предлагается выделять следующие свойства экосистем:
1. Системность (от греч. systema – «целое из составных частей») – состоят из множества услуг и товаров, которые при этом оказываются и распространяются через сеть Интернет [7].
2. Модульность – возможно добавление и удаление одних сервисов без непосредственного влияния на другие [7].
3. Интегрированность – сервисы внутри экосистемы объединены друг с другом с помощью бренда, единого аккаунта, системы подписки и/или товаров [7].
4. Совместимость – сервисы внутри экосистемы совместимы друг с другом функционально и на уровне интерфейса [7].
5. Нежёсткая принадлежность – сервисы могут принадлежать одной организации, или разным сотрудничающим организациям, при этом один сервис может принадлежать к двум разным экосистемам.
6. Нежесткая направленность – построение экосистемы возможно как вокруг определённой сферы деятельности с возможностью её определения, так и вокруг множества разных сфер без возможности установки главной.
Предполагается, что наличие данных свойств является достаточным для обозначения какой-либо структуры как цифровой бизнес-экосистемы. Кроме того, данные свойства могут использованы как ориентир при построении своей собственной экосистемы.
Также как характеристика, но не свойство, ввиду её необязательности, можно выделить наличие формально главного сервиса экосистемы – того, который позволил накопить первоначальный капитал, репутацию, опыт и аудиторию для создания экосистемы. В некоторых случаях это может быть сервис онлайн-поиска информации («Яндекс»), в других – почтовый сервис, в третьих – финансовая организация. Как было отмечено, это обозначение является лишь формальным, поскольку после построения экосистемы первый сервис становится лишь одним из множества. Также, как было сказано ранее, данное правило не является обязательным – возможно представить себе создание экосистемы вне того бизнеса, с помощью которого был накоплен начальный капитал, поэтому можно лишь заявить о характерности данного явления для существующих в настоящее время бизнесэкосистем.
После выявления классификации и свойств цифровых бизнес-экосистем, можно предложить подход по построению такой системы [11].
1. Постановка цели. В первую очередь, необходимо точно понимать, какую цель предполагается достичь с помощью построения экосистемы: расширение аудитории, ускорение роста числа клиентов, рост объёмов продаж и т.д. Если же лицо, принимающее решение, в момент постановки цели не владеет бизнесом в предполагаемой для построения экосистемы сфере, или не владеет бизнесом вовсе, то необходимо также определить цель: построение уникального по предложению сервиса, стремительный выход на новый перспективный рынок и т.д. Необходимо проанализировать возможные пути достижения цели помимо создания экосистемы, и убедиться в том, что её построение позволит решить наибольшее количество проблем и достичь желаемой цели, или же убедиться в обратном и принять другое решение.
2. Определение сферы деятельности. Если решение о создании экосистемы принято, необходимо конкретно определить сферу деятельности будущей системы: будет она работать по одной конкретной сфере, или охватывать множество; компания, если она уже существует, продолжит свою деятельность в той же сфере, или выйдет на новую (новые).
3. Получение представления о рынке. Имея понимание о сфере деятельности и зная результат, ожидаемый от создания экосистемы, провести обсуждение внутри организации, провести краткий обзор рынка, или же ориентируясь на собственный знания о данном рынке, представить, возможно ли вообще построение экосистемы в данной сфере (сферах), или она недостаточно широка по аудитории и услугам. Определиться, стоит ли начинать планирование проекта, или же стоит отказаться от него.
4. Планирование создания экосистемы. Выявить все задачи и подзадачи, определить все виды и количество необходимых ресурсов, составить календарный график.
5. Изучение рынка. Зная сферу деятельности и уже имея некоторое представление о рынке, необходимо провести его полноценный обзор и анализ конкурентов; проверить, перспективен ли рынок; выявить, какие сервисы есть у конкурентов и представить сервисы помимо уже существующих (например, путём мозгового штурма); составить список возможных для реализации, выявить наиболее перспективные, определить те, которые следует создать и внедрить в первую очередь и те, которые будут созданы позже ввиду меньшей перспективности или более высоких затрат на разработку.